Tokushima (Tokushima-ken) nằm ở cửa ngõ phía đông của Shikoku (Shikoku), đối diện Wakayama qua eo biển Naruto (Naruto-kaikyō). Về lịch sử, đây là “vùng rìa” của hệ thống đô thị Kansai: đủ gần để chịu lực hút kinh tế – văn hóa từ Osaka, Kobe, nhưng đủ xa để không bao giờ trở thành trung tâm. Thời kỳ Edo, lãnh địa Tokushima của gia tộc Hachisuka phát triển mạnh nhờ thuốc nhuộm chàm Awa-ai (Awa-ai), muối và nông nghiệp lúa nước; đây là giai đoạn bản sắc “công xưởng phụ trợ” hình thành: sản xuất tinh xảo, nhưng hiếm khi đứng ở tuyến đầu thương mại.
Điều kiện địa hình – dãy núi Shikoku chặn phía tây, bờ biển hẹp phía đông, sông Yoshino (Yoshino-gawa) chia cắt – khiến Tokushima lịch sử luôn là “nền kinh tế thung lũng – cửa sông”: sản xuất phân tán trong nội địa, tập kết ra các cảng ven biển để giao thương với Kansai. Cấu trúc này tạo ra một DNA kinh tế thiên về doanh nghiệp vừa và nhỏ, gắn với gia tộc, làng nghề, và chuỗi cung ứng dài, thay vì các tập đoàn khổng lồ. Việc hoàn thành cầu Akashi-Kaikyō vào 1998 và các tuyến cao tốc nối Tokushima với Kobe – Osaka rút ngắn thời gian di chuyển xuống dưới 2–3 giờ, nhưng về bản chất chỉ củng cố thêm vai trò “vệ tinh công nghiệp – du lịch” hơn là lật lại trật tự không gian kinh tế Nhật Bản.
Hiện nay, cấu trúc công nghiệp Tokushima xoay quanh ba trục: dược – hóa chất tinh vi, linh kiện công nghiệp – điện tử, và nông nghiệp – thực phẩm chế biến. Tập đoàn dược Otsuka (Otsuka Holdings) với trụ sở gốc tại Naruto là “doanh nghiệp mỏ neo” điển hình: từ nước khoáng Pocari Sweat đến dược phẩm kê đơn, tạo ra một chuỗi cung ứng gồm hàng trăm nhà thầu phụ, phòng thí nghiệm vệ tinh và dịch vụ hỗ trợ. Sự hiện diện của các cơ sở R&D dược – sinh học quy mô vừa, cùng với Đại học Tokushima (Tokushima Daigaku) có thế mạnh về nha khoa, y dược và kỹ thuật, hình thành một cụm tri thức vừa đủ mật độ để thử nghiệm các ứng dụng công nghệ cao, nhưng chưa bị “quá tải cạnh tranh” như Tokyo hay Osaka.
Song song, Tokushima giữ vai trò nhà cung ứng linh kiện, vật liệu và gia công chính xác cho các cụm công nghiệp ở Kansai và Chūgoku. Mật độ doanh nghiệp vừa và nhỏ gia công kim loại, nhựa kỹ thuật, thiết bị điện – quang học khá cao so với quy mô dân số khoảng 720.000 người (2020). Bản đồ công nghiệp vì vậy mang tính phân mảnh, nhưng lại có “dư địa liên kết”: các cụm nhỏ có thể được kết nối thông qua nền tảng số, logistics tinh gọn, hoặc các chương trình đồng phát triển sản phẩm.
Ở tầng kinh tế trải nghiệm, lễ hội Awa Odori (Awa Odori) – thu hút trên 1 triệu lượt khách trong vài ngày tháng 8 mỗi năm – tạo ra một “cực ngắn hạn” về dòng người, dòng tiền, và dữ liệu hành vi. Đây là một phòng thí nghiệm tự nhiên cho các chiến lược “kinh tế lễ hội”: tối ưu hóa hạ tầng tạm thời, điều phối giao thông, bán lẻ, lưu trú, và tương tác số trong một khoảng thời gian rất nén.
Tầng sâu văn hóa Tokushima là sự kết hợp giữa tinh thần nông dân – ngư dân Shikoku và ký ức thương mại với Kansai. Awa Odori, với câu nói nổi tiếng “Odoru aho ni miru aho, onaji aho nara odoranya son son” (kẻ nhảy là ngốc, kẻ xem cũng ngốc, đã cùng là ngốc thì không nhảy là thiệt), thể hiện một triết lý đáng chú ý: chấp nhận “phi lý tạm thời” để tạo ra giá trị tập thể, coi khoảnh khắc bùng nổ là một phần hợp lệ của trật tự. Trong quản trị, điều này phản ánh ở khả năng chấp nhận các “đỉnh điểm” hoạt động mùa vụ, sẵn sàng tái cấu trúc nhịp vận hành quanh các cao trào ngắn hạn như lễ hội, mùa du lịch, hay các chiến dịch bán hàng.
Truyền thống thủ công như nhuộm chàm Awa-ai, mộc, giấy washi địa phương nuôi dưỡng một thẩm mỹ “tinh chỉnh dần” hơn là đột phá chớp nhoáng. Tuổi thọ doanh nghiệp gia đình cao, nhiều cơ sở vượt mốc 50–100 năm, cho thấy ưu tiên đặt vào tính liên tục, danh dự gia tộc, và quan hệ cộng đồng. Khi kết hợp với “kinh tế lễ hội”, ta thấy một nghịch lý thú vị: các cộng đồng chấp nhận rủi ro cao trong khung thời gian rất ngắn (lễ hội, sự kiện), nhưng lại cực kỳ bảo thủ trong quyết định dài hạn.
Sau Thế chiến II, Tokushima đối diện sự suy giảm của ngành nhuộm chàm truyền thống, trong khi đô thị hóa và công nghiệp hóa tập trung vào các vành đai ven biển Honshu. Bước ngoặt đến từ việc Otsuka và một số doanh nghiệp công nghiệp chọn đặt cơ sở sản xuất, R&D tại đây, biến Tokushima từ một tỉnh nông nghiệp – thủ công thành mắt xích trong chuỗi giá trị dược – thực phẩm chức năng toàn cầu. Từ thập niên 1980–1990, khi Nhật Bản bắt đầu già hóa, Tokushima lại “đi trước” đường cong dân số với tốc độ lão hóa nhanh hơn trung bình quốc gia, buộc chính quyền tỉnh thử nghiệm các mô hình y tế cộng đồng, chăm sóc tại nhà, và ứng dụng ICT trong dịch vụ công.
Sự tái định vị Awa Odori từ một lễ hội địa phương thành tài sản du lịch quốc gia cũng là một dạng “nâng cấp giá trị”: từ chi tiêu nội bộ cộng đồng sang thu hút dòng tiền từ Tokyo, Kansai, và khách quốc tế. Ở đây, “kinh tế lễ hội” trở thành công cụ tái thương hiệu vùng, đồng thời là lý do để đầu tư vào hạ tầng giao thông, viễn thông, và không gian công cộng.
Tokushima đối mặt với bộ ba áp lực kinh điển của vùng nông thôn Nhật: dân số giảm, già hóa, và chảy máu nhân lực trẻ về Osaka, Tokyo. Tỷ lệ người trên 65 tuổi đã vượt 30%, trong khi tổng dân số giảm đều từ đỉnh hơn 800.000 người những năm 1980 xuống khoảng 720.000. Quy mô thị trường nội địa hạn chế, chi phí cố định cho cơ sở vật chất và nhân sự có trình độ vì vậy phải được bù đắp bằng khả năng xuất khẩu dịch vụ, sản phẩm ra ngoài tỉnh – hoặc nhắm tới thị trường toàn quốc, toàn cầu.
Cạnh tranh với các cực đô thị lớn thể hiện không chỉ ở thu hút đầu tư, mà còn ở việc giữ chân kỹ sư, nhà nghiên cứu. Lợi thế chi phí sinh hoạt và môi trường sống yên bình không luôn đủ để bù lại chênh lệch cơ hội nghề nghiệp, nhất là trong lĩnh vực công nghệ cao. Về thể chế, Tokushima không sở hữu những “đặc khu” với ưu đãi thuế – quy định nổi bật như một số vùng khác, nên quá trình triển khai mô hình kinh doanh mới vẫn phải đi trong khung pháp lý quốc gia vốn thận trọng.
Tính phân mảnh của hệ sinh thái doanh nghiệp cũng là một đánh đổi: nhiều doanh nghiệp nhỏ, gắn chặt với chủ sở hữu, khó mở rộng quy mô nhanh, nhưng lại linh hoạt, bền bỉ. Điều này khiến việc triển khai các nền tảng số toàn tỉnh, hay chuẩn hóa dữ liệu chuỗi cung ứng, đòi hỏi thời gian thuyết phục và đồng bộ hóa cao hơn.
Tokushima gợi mở một số ẩn dụ hữu ích cho nhà sáng lập công nghệ. Thứ nhất, lợi thế của “vùng rìa” không nằm ở việc cạnh tranh trực diện với trung tâm, mà ở khả năng trở thành nền tảng phụ trợ tinh vi: như cách Tokushima cung ứng dược phẩm, linh kiện, và trải nghiệm du lịch cho các vùng đô thị lớn. Với một tổ chức công nghệ, điều này tương đương việc xây dựng các mô-đun cốt lõi, API, hay hạ tầng ít hào nhoáng nhưng không thể thay thế trong chuỗi giá trị.
Thứ hai, “kinh tế lễ hội” ở Tokushima là mô hình thu nhỏ của chiến lược cao điểm trong sản phẩm số: chấp nhận thời khắc tải cực đại, chuẩn bị hạ tầng có thể “bùng nở – thu lại” mà không phá vỡ cấu trúc dài hạn. Awa Odori mỗi năm chỉ diễn ra vài ngày, nhưng toàn bộ hệ thống đô thị, giao thông, thương mại được thiết kế để hấp thụ cú sốc đó. Với một nền tảng AI, đây là bài học về kiến trúc linh hoạt: cho phép chiến dịch ra mắt, sự kiện, hay giai đoạn tăng trưởng đột ngột diễn ra mà không đánh đổi sự ổn định cốt lõi.
Cuối cùng, tính bền bỉ của các doanh nghiệp gia đình Tokushima cho thấy giá trị của “tầm nhìn xuyên thế hệ”. Thay vì tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn, họ tối ưu cho danh tiếng, mối quan hệ và khả năng truyền giao. Đối với một CEO công nghệ, điều này gợi ý rằng kiến trúc tổ chức, chuẩn dữ liệu, và văn hóa nội bộ nên được thiết kế như một “tài sản di sản”: có thể nâng cấp, kết nối, và tái định vị qua nhiều chu kỳ công nghệ, giống như cách Tokushima đã tái cấu trúc mình từ làng nghề chàm, sang vệ tinh dược – công nghiệp, rồi đến sân khấu lễ hội mang tính quốc gia.