Kawasaki (Kawasaki-shi) nằm kẹp giữa Tokyo và Yokohama trên dải đô thị ven vịnh Tokyo, một vị trí “trung gian chiến lược” hơn là một cực trung tâm. Chính tính chất trung gian này đã định hình bản sắc kinh tế: không phô trương quyền lực tài chính như Tokyo, cũng không mang dáng dấp cảng biển thương mại lịch sử như Yokohama, mà là “hậu phương công nghiệp” và hạ tầng của toàn vùng thủ đô. Từ thập niên 1950–1970, Kawasaki là một trong những hạt nhân của “Đai công nghiệp ven vịnh” với thép, hóa chất, điện lực, đóng tàu, lọc dầu; đồng thời gánh chịu ô nhiễm không khí và nước ở mức nghiêm trọng, trở thành một trong những biểu tượng của “chi phí môi trường” trong công nghiệp hóa Nhật Bản.
Không gian vật lý của Kawasaki bị giới hạn: chiều ngang hẹp giữa vịnh và đồi, dân số khoảng 1,5 triệu người trên diện tích chỉ hơn 140 km². Sức ép đất đai cao đã buộc địa phương phải tối ưu hóa sử dụng không gian, đẩy nhanh quá trình chuyển đổi từ công nghiệp nặng trải rộng sang các hình thái sản xuất – dịch vụ công nghệ cao, nén trong các khu phức hợp. Vị trí cửa ngõ giữa thủ đô và cảng, gắn với mạng lưới đường sắt, cao tốc và cảng công nghiệp, tạo nên “logic của hạ tầng”: Kawasaki không thể là một ốc đảo, mà là một nút trung chuyển của năng lượng, dữ liệu, hàng hóa và nhân lực kỹ thuật cho toàn vùng Kanto.
Di sản công nghiệp nặng để lại ở Kawasaki là một cấu trúc doanh nghiệp đa tầng: các tập đoàn lớn trong thép, hóa chất, năng lượng; lớp doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyên sâu về gia công chính xác, vật liệu, thiết bị; cùng với đó là các viện nghiên cứu và trường đại học kỹ thuật. Từ cuối thế kỷ XX, cấu trúc này dần tái cấu hình quanh các cụm công nghệ như khu vực Musashi-Kosugi, Tama và dải R&D dọc sông Tama-gawa (Tamagawa).
Nhiều doanh nghiệp công nghệ cao, điện tử, thiết bị y tế, công nghệ môi trường đặt cơ sở R&D hoặc văn phòng tại đây, tận dụng khoảng cách ngắn tới Tokyo nhưng chi phí thấp hơn và mật độ kỹ sư cao. Sự hiện diện của các trung tâm nghiên cứu về xử lý nước thải, kiểm soát khí thải, năng lượng tái tạo và vật liệu chức năng đã tạo nên một “lõi tri thức” về quản lý ô nhiễm và công nghệ xanh, vốn được nuôi dưỡng trực tiếp từ kinh nghiệm ô nhiễm quá khứ. Mật độ doanh nghiệp vừa và nhỏ cung ứng linh kiện, giải pháp kỹ thuật tạo ra một “hệ mạch ngầm” cho phép kết nối nhanh giữa ý tưởng R&D và triển khai thử nghiệm, đặc biệt trong các mảng thiết bị đo lường, cảm biến môi trường, tự động hóa công nghiệp sạch.
Tâm thế của Kawasaki là tâm thế của một thành phố từng bị coi là “khu công nghiệp ô nhiễm” và phải tái thiết hình ảnh qua nhiều thập niên. Điều này thấm vào hệ giá trị quản trị: nhấn mạnh tuân thủ, đo lường rủi ro môi trường, và tư duy cải tiến dần dần thay vì những bước nhảy đột biến. Các chương trình hợp tác giữa chính quyền thành phố, doanh nghiệp và cư dân về chất lượng không khí, nước, tiếng ồn từ những năm 1970–1980 đã tạo nên một văn hóa đối thoại kỹ trị: vấn đề được định nghĩa bằng dữ liệu, giải pháp được kiểm chứng bằng tiêu chuẩn.
Trong bối cảnh chuyển dịch từ công nghiệp nặng sang công nghệ xanh, nhiều doanh nghiệp tại Kawasaki không “phủ nhận” quá khứ công nghiệp mà chuyển hóa kinh nghiệm đó thành năng lực cốt lõi: hiểu sâu về quy trình phát thải, cơ chế suy giảm chất lượng môi trường, từ đó phát triển sản phẩm và dịch vụ kiểm soát, tối ưu. Văn hóa nghề thủ công (monozukuri) ở tầng doanh nghiệp vừa và nhỏ – chú trọng độ chính xác, độ bền, và tính tin cậy – trở thành nền tảng để phát triển thiết bị môi trường, linh kiện cho năng lượng tái tạo, hay hệ thống giám sát thông minh.
Bước ngoặt của Kawasaki diễn ra cùng với cao trào chống ô nhiễm trên toàn Nhật Bản cuối thập niên 1960, đầu 1970. Các vụ kiện dân sự liên quan đến bệnh đường hô hấp do ô nhiễm, cùng áp lực chính sách từ trung ương, buộc thành phố và doanh nghiệp phải tái cấu trúc. Từ đây, hai tiến trình song hành diễn ra: siết chặt tiêu chuẩn môi trường đối với công nghiệp nặng, và khuyến khích dịch chuyển sang các ngành có hàm lượng tri thức cao hơn.
Trong những năm 1990–2000, khi Nhật Bản đối mặt với tăng trưởng chậm, Kawasaki chuyển chiến lược: quy hoạch các khu R&D, công viên khoa học, trung tâm đổi mới đô thị, tận dụng các mặt bằng công nghiệp cũ. Thành phố dần được nhận diện như một “phòng thí nghiệm đô thị” cho các giải pháp môi trường và năng lượng sạch, từ xử lý nước công nghiệp đến hệ thống phát điện phân tán. Sự chuyển mình này không ồn ào mà mang tính tích lũy: từng nhà máy cũ được tái cấu trúc, từng khu ven sông được cải tạo sinh thái, từng cụm doanh nghiệp được tái định vị theo chuỗi giá trị mới.
Kawasaki vẫn hoạt động trong bóng của Tokyo và Yokohama, cả về thương hiệu lẫn khả năng thu hút nhân tài cao cấp. Đất đai hạn chế, chi phí sinh hoạt cao, cùng với áp lực già hóa dân số trên toàn Nhật Bản, tạo nên những giới hạn cứng cho mở rộng sản xuất truyền thống. Việc duy trì cơ sở công nghiệp nặng còn lại song song với định hướng xanh cũng đặt ra mâu thuẫn: nguồn thu thuế, việc làm kỹ thuật lâu năm gắn chặt với các nhà máy, trong khi dư luận và chính sách lại thúc đẩy giảm phát thải mạnh hơn.
Về quy định, Nhật Bản nổi tiếng với tiêu chuẩn môi trường cao và thủ tục phức tạp; Kawasaki, với lịch sử ô nhiễm, thường áp dụng cách tiếp cận thận trọng hơn mức tối thiểu quốc gia. Điều này bảo vệ hình ảnh và môi trường, nhưng đồng thời kéo dài thời gian triển khai các dự án hạ tầng mới, đặc biệt là các dự án thử nghiệm công nghệ chưa được chuẩn hóa. Đối với nhà đầu tư, cái giá phải trả là tốc độ chậm hơn, đổi lại là mức độ chắc chắn cao hơn về khung pháp lý và sự chấp nhận của cộng đồng.
Câu chuyện của Kawasaki gợi ý một mô hình “tái cấu trúc từ bên trong”: không phá bỏ di sản công nghiệp mà tái lập nghĩa cho nó trong một ngữ cảnh mới – từ nhà máy gây ô nhiễm trở thành nền tảng tri thức cho công nghệ xử lý ô nhiễm; từ vùng đệm công nghiệp của thủ đô trở thành nút tích hợp hạ tầng, dữ liệu và năng lượng. Đối với một Giám đốc Tài chính, đây là hình ảnh của một tổ chức không thể mở rộng vô hạn về quy mô vật chất, buộc phải nâng cấp chất lượng tài sản vô hình: năng lực kỹ thuật, dữ liệu vận hành, uy tín môi trường, và khả năng điều phối mạng lưới đối tác.
Kawasaki cũng cho thấy giá trị của “chiến lược trung gian”: không nhất thiết phải là trung tâm hào nhoáng, mà có thể là mắt xích không thể thay thế trong chuỗi giá trị rộng lớn hơn. Ở cấp doanh nghiệp, đó là vị thế nhà cung ứng giải pháp lõi, khó nhìn thấy nhưng khó bị thay thế. Cuối cùng, việc thành phố biến ký ức ô nhiễm thành động lực cho công nghệ xanh đặt ra một câu hỏi chiến lược hữu ích: tổ chức đang sở hữu “di sản bất lợi” nào có thể được tái định nghĩa thành lợi thế cạnh tranh, nếu được đầu tư đúng vào tri thức, chuẩn mực và liên kết hệ sinh thái?