Yaskawa Electric được thành lập năm 1915 tại Kitakyushu, khởi đầu với động cơ điện và truyền động công nghiệp, nhưng đến thập niên 1980 đã trở thành một trong những kiến trúc sư của tự động hóa sản xuất toàn cầu. Năm tài chính 2023 (kết thúc 2/2024), doanh thu hợp nhất của Yaskawa vào khoảng 520–540 tỷ yen, với biên lợi nhuận hoạt động dao động quanh 10–12%, xếp vào nhóm nhà sản xuất robot công nghiệp và servo hàng đầu thế giới. Trong thị trường robot công nghiệp toàn cầu, Yaskawa thường nằm trong top 3 về số lượng lắp đặt cùng với Fanuc và ABB; riêng mảng servo và biến tần AC, hãng có thị phần đặc biệt mạnh tại Nhật, Trung Quốc, Đức và Mỹ.
Bản sắc chiến lược của Yaskawa được cô đặc trong khái niệm “Mechatronics” mà chính họ đăng ký thương hiệu từ năm 1972: tích hợp cơ khí, điện và điều khiển thành hệ thống hoàn chỉnh. Không chỉ bán robot hay động cơ rời rạc, Yaskawa bán “khả năng chuyển động chính xác” cho toàn bộ dây chuyền. Trong hệ sinh thái công nghiệp Nhật, họ trở thành nhà cung cấp hạ tầng chuyển động cho Toyota, Nissan, các nhà sản xuất linh kiện ô tô, điện tử và gần đây là pin, bán dẫn. Điều này khiến Yaskawa trở thành mắt xích không thể thay thế trong chuỗi cung ứng sản xuất “Monozukuri” của Nhật, tương đương một “xương sống động lực” cho nền công nghiệp chế tạo.
Mô hình lợi nhuận của Yaskawa dựa trên ba trụ chính: Motion Control (servo, biến tần, bộ điều khiển), Robotics (robot công nghiệp Motoman) và System Engineering (hệ thống cho thép, nước, môi trường, cơ sở hạ tầng). Trong cơ cấu doanh thu gần đây, Motion Control chiếm khoảng 40–45%, Robotics khoảng 35–40%, phần còn lại là System Engineering và các mảng khác.
“Logic chiếm giữ” của Yaskawa nằm ở việc thống trị lớp điều khiển chuyển động và robot trong các ngành tăng trưởng cao như điện tử, xe điện, pin và thiết bị y tế. Một dây chuyền SMT, một nhà máy linh kiện ô tô hay một cơ sở sản xuất pin EV thường đồng thời sử dụng servo, biến tần và robot của Yaskawa, được điều khiển bởi cùng một hệ sinh thái phần mềm và bộ điều khiển. Việc tiêu chuẩn hóa trên nền tảng Yaskawa tạo ra chi phí chuyển đổi cực cao cho khách hàng.
Dòng tiền ổn định đến từ hai nguồn: doanh số thiết bị mới trong các chu kỳ đầu tư nhà máy (đặc biệt tại Trung Quốc từ sau 2008) và doanh thu dịch vụ, phụ tùng, nâng cấp phần mềm trong suốt vòng đời 10–20 năm của thiết bị. Chính Motion Control với sản lượng lớn, biên lợi nhuận ổn định và độ lặp lại cao đã tài trợ cho R&D robot thế hệ mới, ứng dụng AI và giải pháp số hóa “i³-Mechatronics” mà Yaskawa bắt đầu đẩy mạnh từ khoảng 2017.
Lợi thế cốt lõi của Yaskawa nằm ở chiều sâu công nghệ điều khiển chuyển động và khả năng sản xuất hàng loạt linh kiện then chốt như servo motor công suất nhỏ, bộ truyền động chính xác, và bộ điều khiển số. Từ khi giới thiệu robot Motoman đầu tiên năm 1977, hãng đã tích lũy một kho dữ liệu ứng dụng khổng lồ trong hàn, sơn, lắp ráp, xử lý vật liệu ở hàng chục ngành khác nhau.
Không giống các đối thủ chỉ mạnh về robot, Yaskawa kiểm soát cả chuỗi từ linh kiện điện tử công suất, motor, driver đến bộ điều khiển và phần mềm tích hợp. Điều này tạo ra sự tối ưu nội tại về hiệu suất, độ tin cậy và chi phí mà nhà sản xuất “lắp ráp từ ngoài vào” khó đạt được. Yaskawa cũng gắn chặt với khách hàng chủ lực qua các dự án đồng phát triển, như các dây chuyền hàn thân xe cho Toyota và Nissan trong thập niên 1990–2000, hay giải pháp robot cho sản xuất smartphone tại Trung Quốc sau 2010.
Về cấu trúc, Yaskawa không thuộc một keiretsu khép kín kiểu Mitsubishi, nhưng lại đóng vai “đối tác hạ tầng” cho nhiều keiretsu khác nhau. Vị thế trung lập này cho phép họ bán sâu vào nhiều tập đoàn cùng lúc, đồng thời duy trì hiểu biết chi tiết về yêu cầu công nghệ tương lai của từng ngành. Đây là loại “đặc quyền thông tin” mà đối thủ mới khó tái tạo nhanh chóng.
Một bước ngoặt quan trọng là quyết định đẩy mạnh hiện diện tại Trung Quốc sau khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008. Trong bối cảnh nhu cầu nội địa Nhật tăng trưởng chậm, ban lãnh đạo Yaskawa nhận ra làn sóng tự động hóa tại Quảng Đông, Giang Tô và các trung tâm điện tử Trung Quốc sẽ bùng nổ khi chi phí lao động tăng. Từ khoảng 2010–2012, Yaskawa tăng tốc đầu tư nhà máy và trung tâm kỹ thuật tại Thượng Hải và các khu vực sản xuất trọng điểm, tập trung vào servo và robot hàn, lắp ráp cho ngành điện tử và ô tô.
Logic kinh doanh khi đó là chấp nhận rủi ro về công nghệ bị “học lỏm” và chu kỳ kinh tế Trung Quốc để đổi lấy quy mô sản xuất khổng lồ, qua đó hạ chi phí đơn vị toàn cầu và củng cố vị thế trong các ngành tăng trưởng. Quyết định này làm cơ cấu doanh thu chuyển dịch: tỷ trọng châu Á (ngoài Nhật) tăng mạnh, giúp Yaskawa tận dụng làn sóng đầu tư nhà máy điện thoại thông minh và linh kiện ô tô Trung Quốc trong giai đoạn 2013–2018, đưa doanh thu và lợi nhuận lên mặt bằng mới so với trước khủng hoảng 2008.
Để duy trì vị thế “hạ tầng chuyển động” của công nghiệp Nhật, Yaskawa chấp nhận một mô hình tăng trưởng tương đối bảo thủ: tập trung vào lĩnh vực công nghiệp cốt lõi, tránh mở rộng ồ ạt sang mảng tiêu dùng hay dịch vụ phần mềm thuần túy như một số tập đoàn Mỹ. Điều này giữ cho thương hiệu cực kỳ nhất quán, nhưng đồng thời khiến tốc độ tăng trưởng doanh thu không bùng nổ như các công ty thuần công nghệ số.
Việc bám chặt vào khách hàng công nghiệp lớn và chu kỳ đầu tư nhà máy cũng khiến Yaskawa chịu biến động lợi nhuận mạnh theo chu kỳ kinh tế toàn cầu, như giai đoạn suy giảm đơn hàng sau cú sốc Lehman 2008 hay chững lại trong đại dịch COVID-19 năm 2020. Bù lại, họ duy trì biên lợi nhuận vừa phải, ưu tiên độ tin cậy, dịch vụ hậu mãi và tương thích dài hạn hơn là tối đa hóa giá bán ngắn hạn.
Quyết định mở rộng sâu vào Trung Quốc mang lại quy mô nhưng cũng phơi bày rủi ro địa chính trị, cạnh tranh từ các nhà sản xuất robot và servo nội địa giá rẻ, cùng nguy cơ bị sao chép thiết kế. Yaskawa đánh đổi một phần quyền định giá và biên lợi nhuận tại thị trường này để bảo vệ sản lượng toàn cầu và vị thế chuẩn công nghiệp.
Đối với một CISO trong tổ chức công nghệ cao, câu chuyện Yaskawa gợi ra ba mô hình tư duy đáng chú ý. Thứ nhất là tư duy “lớp hạ tầng ẩn”: Yaskawa không ở bề mặt hào nhoáng, mà nằm sâu trong hệ thống vận hành của khách hàng. An ninh thông tin cũng nên được thiết kế như một lớp hạ tầng âm, gắn vào các quy trình cốt lõi (sản xuất, chuỗi cung ứng, bảo trì) thay vì như một dịch vụ phụ thêm.
Thứ hai là “đánh đổi giữa độ sâu và độ rộng”. Yaskawa chọn đi rất sâu vào điều khiển chuyển động và robot công nghiệp, chấp nhận bỏ qua nhiều cơ hội mở rộng bề ngang. Với CISO, điều này tương đương việc ưu tiên bảo vệ triệt để các tài sản thông tin trọng yếu và hệ thống điều khiển công nghiệp, thay vì phân tán nguồn lực cho mọi rủi ro thứ yếu chỉ để “đẹp báo cáo”.
Thứ ba là “chấp nhận rủi ro có cấu trúc”. Khi vào Trung Quốc, Yaskawa biết rõ rủi ro sao chép và cạnh tranh giá rẻ, nhưng thiết kế lại chuỗi cung ứng, chuẩn hóa nền tảng để giảm thiểu tác động. CISO trong kỷ nguyên chuyển đổi số buộc phải chấp nhận mở API, kết nối đám mây, hợp tác với đối tác bên ngoài; vấn đề không phải là loại bỏ rủi ro, mà là cấu trúc lại kiến trúc hệ thống, phân vùng, giám sát và phản ứng sao cho tổ chức vẫn giữ được “đặc quyền vận hành” ngay cả khi xảy ra sự cố.