Nissan Motor được thành lập năm 1933, là một trong ba trụ cột lịch sử của ngành ô tô Nhật Bản cùng Toyota và Honda. Năm tài chính 2023, Nissan ghi nhận doanh thu khoảng 12,7 nghìn tỷ yên (xấp xỉ 85–90 tỷ USD), bán hơn 3,4 triệu xe toàn cầu, duy trì vị thế nhóm 10 hãng ô tô lớn nhất thế giới theo sản lượng. Trong bối cảnh ngành ô tô Nhật sau Chiến tranh Thế giới II được nhà nước bảo hộ và tái cấu trúc theo mô hình keiretsu, Nissan hình thành bản sắc khác biệt: thiên về kỹ thuật cơ khí, sản xuất quy mô lớn và xuất khẩu, thay vì tối ưu hóa tinh gọn cực đoan như Toyota.
Bản sắc chiến lược của Nissan được định hình rõ hơn từ cuối thập niên 1990 khi rơi vào khủng hoảng nợ, dẫn tới liên minh với Renault năm 1999 dưới sự dẫn dắt của Carlos Ghosn. Đây là trường hợp hiếm hoi một hãng Nhật chấp nhận lãnh đạo ngoại quốc nắm quyền điều hành sâu, phản ánh tính thực dụng và sẵn sàng phá vỡ quán tính văn hóa doanh nghiệp Nhật. Thương hiệu Nissan vì vậy mang hai lớp bản sắc: một mặt là “old Japan” với di sản kỹ thuật, mạng lưới cung ứng nội địa và gắn kết xã hội; mặt khác là “global turnaround case”, gắn với tái cấu trúc dữ dội, cắt giảm chi phí và quản trị theo chuẩn tài chính toàn cầu.
Động cơ kinh tế cốt lõi của Nissan vẫn là xe du lịch phổ thông và xe đa dụng, với trọng tâm tại thị trường Bắc Mỹ, Trung Quốc và nội địa Nhật. Giai đoạn gần đây, khoảng trên 60% doanh thu đến từ ngoài Nhật, trong đó Bắc Mỹ thường chiếm khoảng một phần ba doanh số toàn cầu. Dòng tiền chủ lực đến từ các mẫu sedan và SUV cỡ trung như Altima, Rogue/X-Trail, Qashqai, kết hợp với xe hạng nhỏ tại Nhật và châu Âu.
Nissan Motor còn được bổ trợ bởi Nissan Financial Services, cung cấp tài chính bán hàng, giúp tăng khả năng chốt đơn và giữ biên lợi nhuận ổn định hơn qua chu kỳ. Mô hình “bán xe + tài chính” này là logic khóa chặt khách hàng: doanh nghiệp không chỉ kiếm lợi nhuận từ chênh lệch giá xe mà còn từ lãi vay, bảo hiểm và dịch vụ hậu mãi nhiều năm. Lợi nhuận từ các thị trường có giá bán cao như Mỹ và từ dịch vụ tài chính là nguồn tiền chính tài trợ cho R&D về điện hóa, an toàn chủ động và tự lái, trong đó chương trình xe điện Leaf (ra mắt 2010) là minh chứng rõ ràng nhất cho việc Nissan dùng dòng tiền truyền thống để tài trợ cho bước đi chiến lược mới.
Nissan không sở hữu “hào lũy” thương hiệu tuyệt đối như Toyota, nhưng có lợi thế cấu trúc đáng kể ở hai tầng: liên minh công nghiệp và tài sản công nghệ tích lũy sớm. Liên minh Renault–Nissan–Mitsubishi tạo ra kinh tế quy mô về nền tảng khung gầm, động cơ và linh kiện điện, giúp giảm chi phí đơn vị và chia sẻ chi phí R&D. Việc dùng chung nền tảng CMF (Common Module Family) cho nhiều mẫu xe là một ví dụ cụ thể về hiệu ứng mạng lưới nội bộ mà đối thủ ngoài liên minh khó sao chép nhanh.
Về công nghệ, Nissan là một trong những hãng tiên phong thương mại hóa xe điện đại trà với Nissan Leaf, từng là mẫu xe điện bán chạy nhất thế giới trong nhiều năm đầu thập kỷ 2010. Nền tảng tích lũy về quản lý pin, hệ thống truyền động điện, và công nghệ hỗ trợ lái ProPILOT tạo ra “độ sâu” kỹ thuật mà người đến sau phải mất thời gian dài mới đuổi kịp. Đồng thời, quan hệ lâu năm với các nhà cung cấp Nhật, nhiều trong số đó gắn với cấu trúc keiretsu, giúp Nissan đảm bảo chất lượng và ổn định cung ứng trong các giai đoạn gián đoạn như động đất Tōhoku 2011 hay đứt gãy chuỗi cung ứng vì COVID-19.
Quyết định bản lề mang tính sống còn là việc Nissan chấp nhận liên minh với Renault năm 1999 khi đang gánh nợ hơn 2 nghìn tỷ yên và mất thị phần ngay tại Nhật. Việc bổ nhiệm Carlos Ghosn làm COO, sau đó là CEO, là cú sốc văn hóa: lần đầu tiên một tập đoàn công nghiệp lớn của Nhật để một nhà quản trị ngoại quốc cắt sâu vào cấu trúc keiretsu, đóng cửa nhà máy, bán bớt tài sản và cắt giảm hàng chục nghìn việc làm. Logic kinh doanh là rõ ràng: phá vỡ vòng xoáy chi phí cố định cao, tài sản kém hiệu quả và mạng lưới cung ứng quá phân tán, để tái tập trung vốn vào sản phẩm chủ lực và thị trường sinh lời.
Kế hoạch “Nissan Revival Plan” công bố năm 1999 đặt mục tiêu lợi nhuận hoạt động 4,5% và xóa nợ trong vòng vài năm; các mục tiêu này được đạt trước thời hạn, đưa Nissan từ bờ vực phá sản trở lại lợi nhuận cao đầu thập niên 2000. Tuy nhiên, liên minh cũng đặt Nissan vào quỹ đạo phụ thuộc lẫn nhau phức tạp với Renault, dẫn tới căng thẳng quyền lực kéo dài, đỉnh điểm là vụ bắt giữ Ghosn tại Tokyo năm 2018. Bước ngoặt 1999 vì vậy không chỉ là tái cấu trúc tài chính, mà còn là tái định vị Nissan từ một “national champion” Nhật thành một mắt xích trong tập đoàn ô tô xuyên quốc gia.
Để giữ vị thế trong cuộc đua toàn cầu, Nissan chấp nhận nhiều đánh đổi. Đầu tiên là đánh đổi tính tự chủ và bản sắc thuần Nhật lấy khả năng sống sót tài chính: cổ phần đáng kể do Renault nắm giữ, hệ thống quyết định chia sẻ, và áp lực lợi nhuận ngắn hạn cao hơn so với truyền thống “chịu đựng chu kỳ” của doanh nghiệp Nhật. Điều này giúp Nissan tăng hiệu quả sử dụng vốn, nhưng làm suy yếu phần nào sự ổn định dài hạn trong quan hệ với nhân sự, nhà cung cấp và chính quyền địa phương.
Thứ hai, Nissan theo đuổi chiến lược sản lượng và thị phần, đặc biệt ở Bắc Mỹ, chấp nhận khuyến mãi mạnh và biên lợi nhuận đơn vị thấp hơn. Cái giá là thương hiệu bị “bình dân hóa” so với Toyota hay Honda, và biên lợi nhuận biến động mạnh khi chu kỳ kinh tế đảo chiều. Thứ ba, việc đi sớm vào xe điện với Leaf giúp Nissan có lợi thế công nghệ, nhưng lại không được chuyển hóa tương xứng thành vị thế thương hiệu xe điện như Tesla; nguồn lực bị phân tán giữa xe xăng, hybrid, EV và nhiều thị trường, khiến hiệu ứng tập trung bị giới hạn.
Đối với một nhà lãnh đạo kỹ thuật, câu chuyện Nissan gợi ra vài mô hình tư duy đáng suy ngẫm. Thứ nhất là mô hình “tái cấu trúc bản sắc”: trong khủng hoảng, Nissan buộc phải tái định nghĩa mình không chỉ là một hãng ô tô Nhật mà là một nút trong hệ sinh thái toàn cầu. Với đội kỹ thuật, điều này tương đương việc chấp nhận chuyển từ tối ưu cục bộ (tối ưu một sản phẩm, một đội) sang tối ưu hệ thống (nền tảng dùng chung, chuẩn hóa toàn cầu), dù phải hy sinh phần nào tự do sáng tạo và “niềm tự hào nội bộ”.
Thứ hai là “nghịch lý tiên phong”: Nissan đi sớm vào EV, gánh chi phí học hỏi và rủi ro thị trường, nhưng người đến sau lại thu hoạch phần lớn giá trị. Đối với lãnh đạo kỹ thuật, điều này nhắc rằng công nghệ tiên phong chỉ tạo lợi thế bền khi gắn chặt với chiến lược thương hiệu, mô hình kinh doanh và khả năng mở rộng hệ sinh thái; nếu không, nó chỉ là lợi thế tạm thời về tri thức.
Cuối cùng là mô hình “liên minh như công cụ, không phải cứu cánh”. Nissan dùng liên minh để chia sẻ chi phí R&D và nền tảng, nhưng phải trả giá bằng phức tạp quản trị và xung đột lợi ích. Với các tổ chức công nghệ, hợp tác chiến lược nên được thiết kế như kiến trúc mô-đun: rõ giao diện, rõ quyền sở hữu tài sản trí tuệ và đường thoát lui, tránh để cấu trúc hợp tác khóa cứng năng lực tiến hóa của chính mình.