Sharp được thành lập năm 1912 bởi Tokuji Hayakawa, khởi đầu với chiếc bút chì cơ khí “Ever-Ready Sharp Pencil” – nguồn gốc tên công ty. Từ một xưởng nhỏ tại Tokyo, Sharp trở thành một trong những biểu tượng điện tử Nhật Bản hậu Thế chiến II, đặc biệt trong tivi, màn hình và thiết bị gia dụng. Trước khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, doanh thu hợp nhất của Sharp thường xoay quanh 2,8–3,0 nghìn tỷ yen, với hơn 60.000 nhân viên toàn cầu, nằm trong nhóm nhà sản xuất điện tử hàng đầu Nhật cùng Sony, Panasonic, Toshiba.
Bản sắc chiến lược của Sharp được định hình bởi vai trò “nhà sáng tạo linh kiện cốt lõi” hơn là thương hiệu tiêu dùng thuần túy. Năm 1991, Sharp là hãng đầu tiên thương mại hóa màn hình LCD 14 inch cho laptop; năm 2000, họ dẫn đầu thị trường màn hình LCD nhỏ và vừa dùng cho điện thoại di động. Trong nhiều năm, Sharp kiểm soát một phần đáng kể chuỗi cung ứng màn hình LCD cho các nhà sản xuất tivi, điện thoại và thiết bị cầm tay toàn cầu, trong đó có Apple ở giai đoạn đầu của iPhone. Với Nhật Bản, Sharp là hiện thân của mô hình “monozukuri” – tinh thần chế tác tinh vi, kết hợp R&D vật liệu, thiết bị và sản xuất hàng loạt, tạo ra năng lực công nghiệp mà hệ sinh thái quốc gia khó có thể thay thế nhanh chóng.
Logic kinh tế của Sharp trong giai đoạn hoàng kim dựa trên việc kiểm soát các linh kiện có giá trị gia tăng cao, đặc biệt là LCD, cảm biến và module hiển thị. Đầu những năm 2000, khoảng một nửa doanh thu của Sharp đến từ thiết bị nghe nhìn và truyền thông (trong đó tivi LCD Aquos là chủ lực), khoảng 30% đến từ linh kiện điện tử (màn hình, cảm biến, module camera), phần còn lại đến từ thiết bị gia dụng và giải pháp văn phòng. Lợi nhuận thực chất lại tập trung ở linh kiện và bản quyền công nghệ, chứ không phải hàng tiêu dùng cuối.
Nhà máy Kameyama (khánh thành 2004) và sau đó là Sakai (2009) tại Osaka là biểu tượng cho động cơ dòng tiền này: dây chuyền thế hệ 8/10 cho phép Sharp sản xuất tấm nền LCD cỡ lớn với chi phí đơn vị thấp, cung cấp cho cả tivi Aquos và khách hàng OEM toàn cầu. Mô hình “tích hợp dọc” – từ phát triển vật liệu, thiết kế tấm nền, chế tạo panel đến lắp ráp module – giúp Sharp giữ lại biên lợi nhuận ở nhiều lớp trong chuỗi giá trị, đồng thời tạo ra dòng tiền đủ lớn để tài trợ cho R&D màn hình thế hệ mới, cảm biến hình ảnh, và sau này là công nghệ tiết kiệm năng lượng, lọc không khí Plasmacluster trong điều hòa và tủ lạnh.
Lợi thế cốt lõi của Sharp không chỉ nằm ở bằng sáng chế, mà ở cấu trúc hệ thống R&D – sản xuất – khách hàng gắn kết chặt chẽ. Trong LCD, Sharp sở hữu hàng nghìn bằng sáng chế về cấu trúc pixel, công nghệ backlight, quy trình cắt tấm nền, kèm theo bí quyết vận hành dây chuyền thế hệ lớn. Khả năng đồng tối ưu hóa thiết kế panel với yêu cầu cơ khí, nhiệt và điện của thiết bị cuối tạo ra rào cản mà các đối thủ thuần gia công khó vượt qua.
Thêm vào đó là mối quan hệ dài hạn kiểu “keiretsu mở rộng” với các tập đoàn Nhật như NTT Docomo, KDDI, các nhà bán lẻ nội địa, cùng với vị thế nhà cung cấp chiến lược cho những khách hàng quốc tế khắt khe. Những quan hệ này không chỉ là hợp đồng thương mại, mà là quá trình đồng phát triển sản phẩm, chia sẻ rủi ro đầu tư công nghệ mới. Một nhà sản xuất mới muốn thay thế Sharp không chỉ cần vốn xây nhà máy, mà còn phải xây dựng niềm tin kỹ thuật, độ ổn định cung ứng và lịch sử hợp tác – những thứ tích lũy qua hàng thập kỷ.
Quyết định mang tính bản lề của Sharp là canh bạc đầu tư cực lớn vào tổ hợp LCD Sakai, được công bố 2007, vận hành 2009, đúng vào thời điểm khủng hoảng Lehman Shock và sau đó là làn sóng cạnh tranh giá từ Hàn Quốc và Trung Quốc. Logic kinh doanh khi đó khá rõ: nếu Sharp sở hữu dây chuyền thế hệ 10 đầu tiên, họ sẽ dẫn đầu chi phí và chất lượng trong tivi LCD cỡ lớn, củng cố vị thế Aquos và mở rộng cung cấp panel cho các hãng khác.
Tuy nhiên, cú sốc cầu toàn cầu, đồng yen mạnh và sự trỗi dậy của Samsung, LG Display, BOE khiến công suất khổng lồ của Sakai trở thành gánh nặng tài chính. Từ 2011 đến 2015, Sharp liên tục báo lỗ; năm tài chính 2014 lỗ ròng hơn 220 tỷ yen. Đỉnh điểm, năm 2016, Sharp chấp nhận để Foxconn (Hon Hai Precision) mua lại 66% cổ phần với giá khoảng 389 tỷ yen – lần đầu tiên một “đại gia” điện tử Nhật rơi vào tay nhà đầu tư Đài Loan. Quyết định đầu tư Sakai, về mặt chiến lược, là nỗ lực giữ vị thế “ngọn tháp công nghệ LCD”, nhưng lại phơi bày rủi ro khi một công ty sản xuất Nhật buộc phải chơi trò “đặt cược quy mô” trong một ngành đang dần trở thành hàng hóa.
Để duy trì vị thế công nghệ, Sharp chấp nhận đánh đổi cân bằng tài chính và tính linh hoạt chiến lược. Họ ưu tiên tích hợp dọc sâu và tự sản xuất tối đa, thay vì chuyển bớt sang mô hình tài sản nhẹ, hợp tác gia công như nhiều đối thủ. Điều này tạo ra lợi thế kiểm soát chất lượng, nhưng đồng thời trói buộc công ty vào chu kỳ đầu tư vốn khổng lồ, nhạy cảm với biến động cầu và tỷ giá.
Sharp cũng chấp nhận tập trung cao độ vào LCD, bỏ lỡ cơ hội tái phân bổ nguồn lực sớm sang mảng bán dẫn chuyên dụng, phần mềm, hay nền tảng dịch vụ. Việc duy trì bản sắc “nhà sản xuất Nhật” với hệ thống nhà máy trong nước, thay vì di dời mạnh ra nước ngoài, giúp họ giữ được lòng tin xã hội và hệ sinh thái cung ứng nội địa, nhưng làm giảm khả năng tối ưu chi phí so với các đối thủ Hàn Quốc, Trung Quốc. Cái giá của vị thế là sự mong manh trước các cú sốc vĩ mô và công nghệ, cuối cùng dẫn tới việc mất độc lập quản trị.
Với một “technical leader”, câu chuyện Sharp gợi ra vài mô hình tư duy quan trọng. Thứ nhất là “mô hình đường cong công nghệ – hàng hóa”: lợi thế kỹ thuật không bất biến; khi một công nghệ tiến gần trạng thái bão hòa, cuộc chơi chuyển từ hiệu năng sang chi phí, và việc tiếp tục tối ưu sâu trên một trục có thể là sai lầm chiến lược. Lãnh đạo kỹ thuật cần liên tục tự hỏi: công nghệ mình đam mê đang ở đoạn nào của đường cong, và mình có đang gắn số phận tổ chức vào một nền tảng sắp trở thành hàng hóa hay không.
Thứ hai là “mô hình đòn bẩy tài sản”: tích hợp dọc và sở hữu nhà máy tối tân là con dao hai lưỡi. Trong giai đoạn thị trường mở rộng, nó khuếch đại lợi thế; khi cầu sụt giảm, nó khuếch đại rủi ro. Lãnh đạo kỹ thuật không thể chỉ tối ưu thiết kế sản phẩm, mà phải hiểu cấu trúc bảng cân đối kế toán và chuỗi cung ứng, vì quyết định công nghệ lớn thường kéo theo cam kết tài sản dài hạn.
Cuối cùng là “mô hình bản sắc – linh hoạt”: Sharp kiên định với bản sắc monozukuri, nhưng chậm trong việc tái định nghĩa mình từ “hãng LCD” thành “nhà cung cấp giải pháp hiển thị và cảm biến” rộng hơn. Với các tổ chức công nghệ, bản sắc kỹ thuật là nguồn động lực, nhưng nếu không được diễn giải lại theo bối cảnh mới, nó biến thành xiềng xích. Người lãnh đạo kỹ thuật cần học cách tách “nguyên lý cốt lõi” khỏi “giải pháp cụ thể”, để giữ được tinh thần nhưng sẵn sàng rời bỏ nền tảng công nghệ đã quen thuộc khi thời thế thay đổi.