Toho được thành lập năm 1932 bởi Ichizō Kobayashi, xuất phát từ hệ sinh thái Hankyu – Takarazuka, và hiện là trụ cột tuyệt đối của ngành giải trí hình ảnh Nhật Bản. Năm tài chính 2023 (kết thúc 2/2024), Toho Co., Ltd. ghi nhận doanh thu hợp nhất xấp xỉ 286–290 tỷ yen, lợi nhuận hoạt động trên 60 tỷ yen, thường xuyên nằm trong nhóm có biên lợi nhuận cao nhất ngành phim ảnh toàn cầu. Họ nắm vị thế số 1 trong phát hành phim nội địa Nhật, với thị phần phòng vé thường xuyên dao động 20–25%, và là chủ sở hữu chuỗi rạp Toho Cinemas – một trong hai mạng lưới chiếu phim lớn nhất nước, cạnh tranh trực tiếp với Aeon Cinema.
Bản sắc chiến lược của Toho không chỉ là “hãng phim Godzilla”. Từ “Gojira” năm 1954, “Seven Samurai” (Shichinin no Samurai) của Kurosawa cùng năm, đến “Shin Godzilla” (2016) và “Godzilla Minus One” (2023), Toho trở thành hạ tầng văn hóa cứng của Nhật: kiểm soát từ sản xuất, phát hành, chiếu rạp đến bản quyền truyền hình, video, streaming và nhượng quyền hình tượng. Trong một thị trường nội địa già hóa nhưng vẫn chi tiêu mạnh cho giải trí, Toho là “cổng vào” bắt buộc cho bất kỳ nội dung điện ảnh nào muốn đạt quy mô toàn quốc.
Mô hình kinh tế của Toho dựa trên tích hợp dọc chặt chẽ. Doanh thu hợp nhất chia thành ba trụ chính: sản xuất – phát hành phim, vận hành rạp chiếu, và mảng bất động sản – bản quyền. Phim ảnh và rạp chiếu thường đóng góp hơn một nửa doanh thu, trong khi bất động sản và bản quyền mang lại phần lớn độ ổn định lợi nhuận.
“Logic chiếm giữ” của Toho nằm ở khả năng khóa chặt toàn bộ vòng đời nội dung. Một phim như “Shin Godzilla” hay “Detective Conan: The Fist of Blue Sapphire” được Toho đồng sản xuất, Toho phát hành, chiếu chủ lực tại Toho Cinemas, sau đó khai thác bản quyền truyền hình, Blu-ray, streaming, và cấp phép nhân vật cho game, đồ chơi, sự kiện. Tỷ lệ doanh thu tại Nhật thường vượt xa quốc tế, nhưng biên lợi nhuận lại được nâng cao nhờ kiểm soát chi phí phát hành và chia sẻ doanh thu rạp. Bất động sản – như sở hữu khu Toho Building tại Shinjuku với biển quảng cáo Godzilla nổi tiếng – tạo dòng tiền thuê ổn định, giảm chu kỳ dao động của phòng vé và cung cấp vốn nội sinh cho đầu tư nội dung mới, công nghệ chiếu, và R&D về kỹ xảo – dù R&D ở đây mang tính nghệ thuật – công nghệ hơn là công nghệ cứng.
Lợi thế khó sao chép của Toho là kết hợp giữa tài sản vô hình sâu dày và cấu trúc hệ sinh thái. Thứ nhất là tài sản IP mang tính biểu tượng quốc gia: Godzilla từ 1954 đến “Godzilla Minus One” (2023) không chỉ là thương hiệu phim mà là biểu tượng hậu Thế chiến II, từng được Hollywood mua quyền sản xuất (“Godzilla” 1998, “Godzilla” 2014) nhưng phiên bản Nhật vẫn giữ bản sắc riêng. Thứ hai là quyền lực phân phối: trong cấu trúc “production committee” đặc trưng của Nhật, Toho thường nắm vai trò hạt nhân, quyết định lịch phát hành “Golden Week”, Obon, Giáng sinh, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của cả ngành.
Cộng thêm chuỗi rạp Toho Cinemas với hàng chục triệu lượt khách mỗi năm, Toho vừa là nhà cung cấp nội dung, vừa là người gác cổng hạ tầng chiếu. Một hãng mới có thể xây dựng studio hoặc nền tảng trực tuyến, nhưng rất khó thay thế mạng lưới quan hệ kéo dài hàng thập kỷ với đài truyền hình, nhà xuất bản manga, nhà sản xuất đồ chơi, và các đối tác Hollywood mà Toho đại diện phát hành tại Nhật. Mạng lưới này là “keiretsu mềm” dựa trên tín nhiệm, lịch sử chia sẻ rủi ro, và chuẩn mực văn hóa, không thể mua được chỉ bằng vốn.
Một bước ngoặt chiến lược rõ rệt là quyết định tái khởi động Godzilla bản Nhật với “Shin Godzilla” năm 2016, sau thảm họa kép động đất – sóng thần Tōhoku và sự cố hạt nhân Fukushima năm 2011. Trong bối cảnh Hollywood đang thống trị dòng phim quái vật với “MonsterVerse” của Legendary, Toho có hai lựa chọn: tiếp tục sống bằng phí nhượng quyền cho Hollywood, hay giành lại quyền định nghĩa biểu tượng của chính mình.
Họ chọn phương án rủi ro hơn: sản xuất một phiên bản Godzilla nội địa nặng tính chính trị – xã hội, phê phán bộ máy quan liêu trước khủng hoảng, phản chiếu trực tiếp ký ức Fukushima. Về logic kinh doanh, đây là quyết định định vị lại IP: từ “quái vật giải trí” trở lại “ẩn dụ quốc gia”, tái gắn kết với khán giả Nhật trưởng thành, đồng thời tạo khác biệt với sản phẩm Mỹ. “Shin Godzilla” đạt doanh thu hơn 8 tỷ yen tại Nhật, nhận giải thưởng Viện Hàn lâm Nhật Bản, mở đường cho “Godzilla Minus One” năm 2023 – phim Godzilla đầu tiên đoạt Oscar Hiệu ứng hình ảnh, mở rộng vị thế Toho trên sân khấu toàn cầu mà không đánh mất gốc Nhật.
Để giữ vị thế số 1 trong nước, Toho chấp nhận một cấu trúc doanh thu nặng nội địa, nghĩa là lệ thuộc vào sức khỏe kinh tế Nhật và thói quen đến rạp đang chịu áp lực từ streaming. Họ cũng chấp nhận tốc độ quốc tế hóa chậm, ưu tiên hợp tác dạng cấp phép (licensing) hơn là tự mình xây dựng mạng lưới rạp hoặc studio ở nước ngoài. Điều này giữ được biên lợi nhuận và giảm rủi ro, nhưng đánh đổi cơ hội trở thành “studio toàn cầu” theo kiểu Disney hay Warner Bros.
Trong nội địa, Toho duy trì chiến lược chọn lọc, ưu tiên phim có tiềm năng chắc chắn, từ manga ăn khách như “My Hero Academia” đến “Detective Conan”. Cái giá là mức độ thử nghiệm nghệ thuật và đột phá thể loại bị giới hạn; nhiều nhà làm phim độc lập buộc phải tìm kênh khác nếu muốn mạo hiểm. Toho giữ được uy tín và ổn định tài chính, nhưng phải chấp nhận hình ảnh “người gác cổng bảo thủ” trong mắt một phần giới sáng tạo.
Đối với một CMO, Toho cung cấp ba mô hình tư duy đáng chú ý. Thứ nhất là “tư duy hệ sinh thái”: giá trị thương hiệu không nằm ở một chiến dịch hay một sản phẩm, mà ở khả năng thiết kế chuỗi giá trị khép kín quanh IP, từ nội dung gốc đến trải nghiệm rạp, sản phẩm phụ trợ và cộng đồng người hâm mộ. Trong bối cảnh công nghệ cao, điều này tương đương với việc không chỉ bán thiết bị hay phần mềm, mà xây dựng nền tảng và chuẩn kết nối.
Thứ hai là “tư duy biểu tượng”: Toho không coi Godzilla chỉ là tài sản thương mại mà là ngôn ngữ để đối thoại với nỗi sợ và hy vọng của xã hội Nhật sau chiến tranh, sau Fukushima. Với CMO, thông điệp là: thương hiệu mạnh nhất không chỉ giải trí, mà phải chạm vào những căng thẳng thật của thời đại, nhưng làm điều đó một cách nhất quán với bản sắc cốt lõi.
Thứ ba là “tư duy đánh đổi có ý thức”: Toho chấp nhận không trở thành đế chế toàn cầu để bảo vệ biên lợi nhuận, độ ổn định và quyền kiểm soát bản sắc IP. Trong các tổ chức công nghệ cao, nơi áp lực tăng trưởng quốc tế và mở rộng nền tảng rất lớn, CMO cần đủ tỉnh táo để xác định ranh giới: đâu là mức độ mở rộng chấp nhận được mà không làm loãng bản sắc, làm mất kiểm soát trải nghiệm, hay phá vỡ cấu trúc lợi nhuận dài hạn.