Dai-ichi Life được thành lập năm 1902, là một trong những công ty bảo hiểm nhân thọ lâu đời nhất Nhật Bản, hiện hoạt động dưới mô hình công ty mẹ Dai-ichi Life Holdings từ năm 2016. Với tổng tài sản hợp nhất trên 40–45 nghìn tỷ yên và doanh thu phí bảo hiểm hợp nhất xấp xỉ 7–8 nghìn tỷ yên mỗi năm trong giai đoạn 2022–2023, tập đoàn ổn định trong nhóm “Big 3” bảo hiểm nhân thọ Nhật Bản cùng với Nippon Life và Meiji Yasuda. Trong bối cảnh Nhật Bản già hóa nhanh, lãi suất siêu thấp kéo dài từ sau khủng hoảng bong bóng thập niên 1990 và cú sốc niềm tin sau “Thập kỷ mất mát” và khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, Dai-ichi Life định vị mình không chỉ là nhà cung cấp sản phẩm bảo hiểm, mà là định chế tài chính dài hạn gắn chặt với an sinh xã hội và thị trường vốn Nhật. Bản sắc chiến lược của họ là “nhà quản lý rủi ro tuổi thọ” ở quy mô quốc gia: chuyển hóa nỗi lo về tuổi thọ kéo dài, chi phí y tế và lương hưu thành dòng tiền bảo hiểm và đầu tư có kỷ luật, trở thành trụ cột âm thầm của hệ sinh thái tài chính Nhật Bản.
Động cơ kinh tế cốt lõi của Dai-ichi Life là mô hình “tích lũy phí bảo hiểm dài hạn – tái phân bổ vốn quy mô lớn”. Khoảng trên 80% doanh thu hợp nhất đến từ phí bảo hiểm nhân thọ và sản phẩm liên quan (bảo hiểm tử kỳ, trọn đời, niên kim, y tế), phần còn lại đến từ mảng tài sản và bảo hiểm phi nhân thọ thông qua các công ty con như Dai-ichi Frontier Life và các liên doanh ở Việt Nam, Ấn Độ, Úc. Họ khóa chặt lợi nhuận bằng việc kết hợp kênh bán trực tiếp truyền thống, mạng lưới đại lý dày đặc và hợp tác ngân hàng – bảo hiểm, từ đó tích lũy một kho dự trữ phí bảo hiểm khổng lồ được đầu tư vào trái phiếu chính phủ Nhật, cổ phiếu niêm yết và tài sản nước ngoài. Biên lợi nhuận không đến từ “chênh lệch giá ngắn hạn” mà từ chênh lệch lãi suất dài hạn giữa cam kết với khách hàng và hiệu quả đầu tư trên danh mục tài sản. Chính kho tài sản này tài trợ cho hoạt động chuyển đổi số, đầu tư insurtech, cũng như các thương vụ M&A ở nước ngoài, thay vì phụ thuộc vào vốn vay rủi ro.
Lợi thế đặc quyền của Dai-ichi Life mang tính hệ thống hơn là công nghệ đơn lẻ. Thứ nhất, họ sở hữu cơ sở khách hàng nội địa tích lũy qua hơn một thế kỷ, nhiều hợp đồng kéo dài hàng chục năm, tạo ra “chi phí chuyển đổi vô hình” cực lớn cho khách hàng Nhật vốn ưa ổn định. Thứ hai, họ là một trong những nhà đầu tư tổ chức lớn trên thị trường trái phiếu chính phủ Nhật và cổ phiếu blue-chip, có khả năng tiếp cận thông tin, sản phẩm tài chính và điều kiện giao dịch mà đối thủ mới khó đạt được. Thứ ba, văn hóa quản trị rủi ro bảo thủ, được tôi luyện qua cú sốc phá sản của nhiều công ty bảo hiểm nhân thọ nhỏ hơn trong thập niên 1990 và giai đoạn lãi suất âm sau 2016, đã tạo nên năng lực định giá sản phẩm và quản trị tài sản – nợ phải trả rất khó sao chép. Ngay cả khi đối thủ có thể bắt chước sản phẩm, họ khó có thể tái tạo kết hợp giữa niềm tin xã hội, quy mô tài sản và kinh nghiệm xử lý rủi ro kéo dài hơn 120 năm.
Quyết định bản lề của Dai-ichi Life là chuyển đổi từ công ty tương hỗ sang công ty cổ phần niêm yết năm 2010, sau nhiều năm chuẩn bị kể từ đầu những năm 2000, khi bong bóng tài chính đã xẹp và áp lực vốn theo chuẩn mực quốc tế tăng lên. Niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán Tokyo không chỉ là thay đổi hình thức pháp lý, mà là bước ngoặt chiến lược: họ chấp nhận áp lực kỷ luật thị trường, minh bạch tài chính và kỳ vọng lợi nhuận cổ đông để đổi lấy khả năng huy động vốn và sử dụng cổ phiếu làm “tiền tệ” cho M&A. Hệ quả là sau 2010, Dai-ichi Life đẩy mạnh chiến lược “nhà bảo hiểm nhân thọ toàn cầu”, mua lại TAL tại Úc, tăng vốn vào liên doanh Star Union Dai-ichi ở Ấn Độ, mở rộng mạnh tại Việt Nam. Quyết định này dịch chuyển quỹ đạo từ một tổ chức nội địa, định hướng thành viên, sang mô hình tập đoàn tài chính niêm yết, đa trụ cột, có khả năng phân tán rủi ro khỏi thị trường Nhật đang thu hẹp.
Để duy trì vị thế trụ cột trong hệ thống tài chính Nhật, Dai-ichi Life chấp nhận nhiều đánh đổi. Họ hy sinh biên lợi nhuận ngắn hạn để giữ cam kết lãi suất và quyền lợi ổn định cho khách hàng, đặc biệt sau khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008 và thảm họa kép động đất – sóng thần Tōhoku 2011, khi áp lực chi trả và môi trường đầu tư đều xấu đi. Họ cũng chấp nhận tốc độ chuyển đổi số chậm hơn các insurtech thuần túy, ưu tiên an toàn hệ thống và tuân thủ quy định hơn là thử nghiệm mạo hiểm. Về địa lý, dù đã quốc tế hóa, trọng tâm vốn vẫn gắn chặt với Nhật Bản, khiến họ phụ thuộc vào lãi suất siêu thấp và cấu trúc dân số già. Cái giá của niềm tin xã hội và vị thế “định chế an sinh” là mức độ linh hoạt chiến lược bị giới hạn: họ không thể tùy tiện rút khỏi sản phẩm kém lợi nhuận nếu điều đó làm xói mòn niềm tin của hàng triệu hộ gia đình đã gắn bó nhiều thập kỷ.
Đối với một AI Engineer kiêm CEO, câu chuyện Dai-ichi Life gợi ra vài mô hình tư duy quan trọng. Thứ nhất là tư duy “cân bằng bảng cân đối”: giống như họ quản trị tài sản – nợ phải trả trong hàng chục năm, doanh nghiệp công nghệ cần xem sản phẩm, dữ liệu và hạ tầng như nghĩa vụ dài hạn với khách hàng, không chỉ là “tính năng” ngắn hạn. Mọi quyết định kiến trúc hệ thống AI hôm nay đều tạo ra “nợ kỹ thuật” tương tự nghĩa vụ bảo hiểm, phải được chiết khấu và quản trị.
Thứ hai là mô hình “niềm tin như tài sản khó thay thế”. Dai-ichi Life chấp nhận lợi nhuận thấp hơn để duy trì niềm tin liên tục qua các cú sốc 1990, 2008, 2011. Với AI, nơi rủi ro đạo đức và pháp lý ngày càng lớn, việc đặt chuẩn mực minh bạch, bảo mật dữ liệu và giải thích mô hình lên trên tối đa hóa tăng trưởng ngắn hạn có thể là lợi thế cạnh tranh dài hạn tương tự.
Thứ ba là “đa dạng hóa có kỷ luật”. Dai-ichi Life chỉ mở rộng ra nước ngoài mạnh mẽ sau khi có nền tảng vốn và quản trị rủi ro đủ dày. Với startup AI, điều này tương đương việc chỉ mở rộng sang lĩnh vực, quốc gia hoặc dòng sản phẩm mới khi đã có hệ thống đo lường, giám sát mô hình và quản trị rủi ro rõ ràng, thay vì chạy theo mọi cơ hội. Sự bền vững chiến lược, trong cả bảo hiểm lẫn AI, đến từ khả năng nói “không” với tăng trưởng không tương thích với cấu trúc rủi ro mà tổ chức có thể gánh.