Mitsubishi Motors Corporation (MMC), thành lập năm 1970 sau khi tách mảng ô tô khỏi Mitsubishi Heavy Industries, là một trong ba trụ cột ô tô Nhật Bản thế hệ “hậu chiến” cùng với Toyota và Nissan. Năm tài chính 2023 (kết thúc 3/2024), MMC đạt doanh thu khoảng 2,95 nghìn tỷ yên, bán xấp xỉ 1,1 triệu xe toàn cầu, chiếm vị trí nhóm trung bình trong ngành nhưng lại nắm giữ vai trò chiến lược trong hệ sinh thái Mitsubishi và trong liên minh Renault–Nissan–Mitsubishi. Tại Nhật, hãng đứng sau Toyota, Honda, Nissan, Suzuki và Daihatsu về sản lượng, song lại là nhà sản xuất có ảnh hưởng lớn trong phân khúc kei-car hợp tác với Nissan, và là biểu tượng lâu đời về xe địa hình, bán tải và xe cho thị trường mới nổi.
Bản sắc chiến lược của MMC không nằm ở vị thế “số 1” về quy mô, mà ở vai trò “biên đội tiên phong” trong những phân khúc khó: xe địa hình Pajero từ thập niên 1980 chinh phục Dakar Rally, bán tải Triton/L200 trở thành trụ cột tại ASEAN, và xe plug-in hybrid Outlander PHEV (ra mắt 2013) là một trong những mẫu PHEV thương mại đầu tiên được triển khai quy mô lớn. Đối với Nhật Bản, Mitsubishi Motors là cánh tay công nghiệp giúp quốc gia duy trì hiện diện trong các thị trường rủi ro cao, hạ tầng yếu, nơi cần độ bền cơ khí hơn là tiện nghi xa xỉ – từ Thái Lan, Indonesia đến Philippines và nhiều nước châu Phi.
Logic dòng tiền của MMC dựa trên trục ASEAN và bán tải/xe đa dụng hơn là thị trường nội địa Nhật. Trong cơ cấu doanh thu gần đây, Nhật Bản chỉ chiếm khoảng 10–15%, trong khi ASEAN và các thị trường mới nổi (đặc biệt Thái Lan, Indonesia, Philippines, Việt Nam) thường đóng góp trên 25–30% sản lượng và tỷ trọng lợi nhuận cao hơn nhờ cấu trúc thuế và ưu thế thương hiệu. Nhà máy Laem Chabang tại Thái Lan là trung tâm sản xuất toàn cầu cho Triton và các mẫu chiến lược, xuất khẩu sang hơn 120 quốc gia, biến ASEAN thành “xưởng in tiền” chính.
Trong chuỗi giá trị, Mitsubishi không thống trị mảng xe du lịch phổ thông như Toyota, mà tập trung vào những cấu hình xe thô cứng, dẫn động bốn bánh, bán tải khung gầm rời và SUV đa dụng. Biên lợi nhuận gộp đến từ khả năng tối ưu nền tảng khung gầm dùng chung cho nhiều thị trường, chi phí sản xuất thấp ở ASEAN, và mạng lưới đại lý bám sâu tại các nước đang phát triển, nơi độ tin cậy cơ khí được định giá cao. Khoản tiền này tài trợ cho R&D các công nghệ trọng điểm như hệ thống 4WD Super Select, công nghệ PHEV và nền tảng xe cỡ nhỏ dùng chung với Nissan.
Lợi thế cốt lõi của Mitsubishi Motors là sự kết hợp giữa di sản kỹ thuật cơ khí nặng của tập đoàn Mitsubishi và vị trí trong cả hai cấu trúc: keiretsu Mitsubishi và liên minh Renault–Nissan–Mitsubishi. Từ keiretsu, MMC tiếp cận vốn, bảo hiểm, logistics, tài chính bán hàng thông qua MUFG, Mitsubishi Corporation và các công ty thương mại trong tập đoàn, tạo nên “hệ sinh thái nội bộ” mà đối thủ ngoại khó chen chân ở Nhật và một số thị trường.
Từ liên minh với Renault–Nissan (kể từ 2016, sau bê bối gian lận tiêu thụ nhiên liệu), Mitsubishi tận dụng được nền tảng chung, chia sẻ linh kiện, động cơ và công nghệ điện hóa, giúp giảm chi phí R&D vốn là điểm yếu của một hãng quy mô trung bình. Mặt khác, công nghệ 4WD và PHEV do chính Mitsubishi phát triển lại trở thành tài sản có giá trị trong liên minh, tạo thế phụ thuộc hai chiều. Sự tích lũy kinh nghiệm vận hành tại thị trường biên, nơi điều kiện đường xấu và bảo dưỡng hạn chế, cũng tạo nên “dữ liệu thực địa” mà khó có hãng thuần xe du lịch cao cấp nào sao chép nhanh được.
Quyết định bản lề là việc Nissan (và Renault) rót vốn cứu trợ và đưa Mitsubishi vào liên minh năm 2016, sau khi vụ gian lận đo tiêu thụ nhiên liệu trên các mẫu kei-car, công bố tháng 4/2016, làm sụp đổ uy tín và vốn hóa thị trường của hãng. Thay vì cố gắng phòng thủ độc lập như giai đoạn sau khủng hoảng tài chính 1999–2004, ban lãnh đạo chấp nhận đánh đổi tính độc lập chiến lược để đổi lấy quy mô toàn cầu và chia sẻ nền tảng.
Logic kinh doanh khi đó rất rõ: Mitsubishi không đủ nguồn lực để theo kịp cuộc đua điện hóa và xe kết nối, trong khi thị phần toàn cầu đã suy giảm đáng kể sau khi rút khỏi sản xuất tại châu Âu (đóng nhà máy NedCar 2012) và thu hẹp Mỹ. Gia nhập liên minh cho phép hãng tập trung vào những vùng mà họ có lợi thế tự nhiên – ASEAN, châu Đại Dương, một phần Mỹ Latin – và đồng thời trở thành “trung tâm năng lực” về PHEV và SUV cho cả liên minh. Quyết định này chuyển quỹ đạo từ một hãng ô tô Nhật độc lập, đa thị trường, sang một “chuyên gia khu vực” trong một kiến trúc toàn cầu lớn hơn.
Để duy trì vị thế trụ cột tại ASEAN và trong liên minh, Mitsubishi Motors chấp nhận ba cái giá lớn. Thứ nhất, hy sinh tham vọng thương hiệu toàn cầu cao cấp. Việc rút dần khỏi châu Âu lục địa và thu hẹp danh mục tại Bắc Mỹ làm thương hiệu trở nên “khu vực hóa”, ít hiện diện trong cuộc chơi công nghệ cao cấp ở Mỹ và châu Âu, đổi lại là sự tập trung nguồn lực vào các thị trường sinh lời ổn định hơn.
Thứ hai, chấp nhận biên lợi nhuận không quá cao để đổi lấy độ bền thương hiệu ở phân khúc trung cấp. Các mẫu Triton, Xpander hay Outlander PHEV được định giá cạnh tranh, ưu tiên độ bền và chi phí sử dụng thấp hơn là biên lợi nhuận ngắn hạn. Điều này phù hợp với khách hàng doanh nghiệp, đội xe và người dùng tại thị trường mới nổi, nhưng khiến Mitsubishi khó bước lên phân khúc lợi nhuận siêu cao như xe sang Đức.
Thứ ba, đánh đổi quyền tự chủ chiến lược để đổi lấy khả năng sống sót dài hạn. Trong liên minh, Mitsubishi phải điều chỉnh sản phẩm để tránh chồng lấn với Nissan và Renault, chấp nhận vai trò “chuyên gia ngách” hơn là “tổng lực”. Đây là cái giá của việc chấp nhận rằng quy mô R&D và vốn hóa riêng lẻ không đủ để đi một mình trong kỷ nguyên xe điện và xe thông minh.
Đối với một Giám đốc bán hàng, câu chuyện Mitsubishi Motors gợi ra vài mô hình tư duy quan trọng. Thứ nhất là “tập trung vào sân chơi nơi mình có ưu thế cấu trúc”. Mitsubishi rời bỏ các thị trường mà họ không có lợi thế nền tảng và dồn lực vào ASEAN, nơi mạng lưới đại lý, hiểu biết người dùng và chính sách thuế tạo lợi thế bền vững. Trong quản trị bán hàng, điều này tương đương với việc chọn phân khúc khách hàng và khu vực mà đội ngũ có “độ bám” tự nhiên, thay vì dàn trải nguồn lực chỉ để có mặt.
Thứ hai là “chấp nhận đánh đổi quyền kiểm soát để mở rộng năng lực”. Việc gia nhập liên minh khiến Mitsubishi phải chia sẻ quyền quyết định, nhưng đổi lại là tiếp cận công nghệ và sản phẩm mới. Với một Giám đốc bán hàng, hợp tác với đối tác phân phối, nền tảng số hoặc nhà sản xuất có thể làm giảm một phần quyền chủ động, nhưng nếu giúp mở rộng danh mục, dữ liệu khách hàng và khả năng phục vụ, thì đánh đổi này có lý.
Thứ ba là “tư duy danh mục rủi ro – lợi nhuận”. Mitsubishi dùng các thị trường trưởng thành, ổn định để tài trợ cho những thị trường mới nổi rủi ro hơn nhưng biên lợi nhuận cao. Trong quản trị đội ngũ bán hàng, điều này tương tự việc cân bằng giữa khách hàng lớn, hợp đồng dài hạn nhưng biên mỏng, với khách hàng mới, rủi ro cao nhưng có biên tốt, để tối ưu tổng thể chứ không tối đa hóa từng thương vụ riêng lẻ.