Sekisui House được thành lập năm 1960 tại Osaka, trùng với giai đoạn cao trào đô thị hóa hậu chiến của Nhật Bản. Đến năm tài chính 2023 (kết thúc 31/1/2024), tập đoàn đạt doanh thu hợp nhất khoảng 3.1 nghìn tỷ yên, lợi nhuận ròng khoảng 150–170 tỷ yên, thường xuyên nằm trong nhóm dẫn đầu các nhà xây dựng nhà ở tại Nhật cùng với Daiwa House và Misawa Homes. Công ty đã bàn giao hơn 2,6 triệu đơn vị nhà ở tích lũy, một con số cho thấy mức độ “cơ sở lắp đặt” mà ít đối thủ nào tiệm cận được.
Bối cảnh ngành mà Sekisui House đối mặt là một Nhật Bản già hóa, dân số suy giảm, nhu cầu nhà mới thu hẹp dần, trong khi tồn kho nhà cũ lớn và tiêu chuẩn an toàn – môi trường ngày càng khắt khe sau các cột mốc như trận động đất Hanshin-Awaji 1995 và đại địa chấn Tohoku 2011. Trong bối cảnh đó, bản sắc chiến lược của Sekisui House là “nhà ở công nghiệp hóa chất lượng cao, gắn với vòng đời dài” – tức không chỉ xây nhà, mà thiết kế một hệ sinh thái dịch vụ cho cả vòng đời tài sản. Họ trở thành “hạ tầng xã hội” hơn là một nhà thầu thông thường: vừa là nhà sản xuất mô-đun nhà lắp ghép thép và bê tông, vừa là người quản lý tài sản cho tầng lớp trung lưu – cao tuổi Nhật Bản, vừa là người kiến tạo chuẩn mực an toàn – tiết kiệm năng lượng trong ngành.
Logic kiếm tiền của Sekisui House xoay quanh ba trụ chính: nhà ở riêng lẻ, nhà cho thuê và bất động sản đầu tư, cùng mảng quốc tế đang tăng tỷ trọng. Trong cơ cấu doanh thu gần đây, mảng nhà ở tại Nhật (nhà đặt hàng riêng, nhà cho thuê, cải tạo) vẫn chiếm trên 60% doanh thu, với nhà cho thuê và quản lý tài sản cho chủ đất mang lại dòng tiền ổn định, ít biến động hơn nhà bán mới. Phần còn lại đến từ phát triển bất động sản đô thị, bất động sản thương mại và hoạt động tại Mỹ, Úc, Trung Quốc.
Sekisui House nắm trọn chuỗi giá trị từ thiết kế, sản xuất cấu kiện trong nhà máy, xây lắp tại công trường, đến bảo trì, cải tạo và quản lý cho thuê. Mô hình nhà lắp ghép công nghiệp hóa cho phép họ rút ngắn thời gian thi công, kiểm soát chất lượng và biên lợi nhuận tốt hơn so với nhà xây truyền thống. Chính mảng nhà cho thuê dạng “apartment cho chủ đất” và dịch vụ quản lý dài hạn là động cơ kinh tế then chốt: lợi nhuận không chỉ đến từ hợp đồng xây dựng ban đầu, mà còn từ phí quản lý, bảo trì, cải tạo trong hàng chục năm, tạo ra dòng tiền đều đặn để tài trợ cho R&D về công nghệ chống động đất, tiết kiệm năng lượng và nhà thông minh.
Moat của Sekisui House mang tính hệ thống hơn là một phát minh đơn lẻ. Trước hết là năng lực R&D tích lũy nhiều thập kỷ trong công nghệ khung thép nhẹ, panel bê tông đúc sẵn và hệ thống chống động đất. Sau trận Hanshin 1995, các mẫu nhà của Sekisui House chịu ít thiệt hại hơn trung bình, củng cố niềm tin với khách hàng và chính quyền địa phương. Công ty liên tục nâng chuẩn nhà tiết kiệm năng lượng, triển khai rộng rãi nhà “zero energy house” tại Nhật từ những năm 2010, khi tiêu chuẩn ZEH còn mới.
Thứ hai, quy mô sản xuất công nghiệp hóa với mạng lưới nhà máy, nhà cung ứng và kỹ sư lắp đặt trên toàn quốc tạo ra lợi thế chi phí và chất lượng mà doanh nghiệp nhỏ khó sao chép. Tỷ lệ công việc được chuẩn hóa trong nhà máy cao giúp giảm phụ thuộc vào thợ tay nghề địa phương – một vấn đề lớn trong ngành xây dựng già hóa nhân lực.
Thứ ba, cơ sở khách hàng khổng lồ và dữ liệu vận hành hàng triệu căn nhà cho phép Sekisui House tối ưu thiết kế, dịch vụ bảo trì và phát triển sản phẩm mới dựa trên hành vi thực tế, không chỉ khảo sát. Một đối thủ mới có thể mua công nghệ, nhưng không thể mua được lịch sử vận hành hàng chục năm trong điều kiện khí hậu, động đất và nhân khẩu học đặc thù Nhật Bản.
Một bước ngoặt rõ rệt là chiến lược toàn cầu hóa sau khủng hoảng tài chính 2008 và đặc biệt là sau đại địa chấn Tohoku 2011. Khi Nhật Bản bước vào giai đoạn suy giảm dân số rõ rệt, ban lãnh đạo dưới thời Chủ tịch Isami Wada và sau đó là Yoshihiro Nakai đã quyết định đẩy mạnh ra nước ngoài, thay vì co cụm trong thị trường nội địa đang bão hòa.
Cột mốc quan trọng là việc tăng tốc đầu tư vào thị trường Mỹ thông qua Sekisui House US Holdings, trong đó thương vụ mua lại nhà phát triển Woodside Homes năm 2017 là điểm nhấn. Logic kinh doanh là sử dụng năng lực thiết kế, quản trị dự án và tài chính tích lũy tại Nhật để tham gia phân khúc nhà ở đơn lập và cộng đồng dân cư tại các bang tăng trưởng dân số. Thay vì xuất khẩu mô-đun Nhật nguyên bản vốn khó phù hợp, Sekisui House chọn cách “nội địa hóa mô hình” nhưng giữ lại hệ thống quản trị chất lượng và tư duy vòng đời. Quyết định này dịch chuyển quỹ đạo công ty từ một doanh nghiệp mang tính nội địa cao sang một nhà phát triển nhà ở có trụ cột lợi nhuận ngày càng đa dạng hóa theo khu vực.
Để duy trì vị thế dẫn đầu, Sekisui House chấp nhận một số đánh đổi mang tính cấu trúc. Việc tập trung sâu vào nhà ở dân dụng và mô hình công nghiệp hóa khiến họ chậm chân hơn trong những mảng bất động sản thương mại siêu lợi nhuận ngắn hạn so với một số sogo developer. Biên lợi nhuận không phải lúc nào cũng tối đa, bởi họ ưu tiên độ bền, an toàn và dịch vụ hậu mãi – những yếu tố khó định giá ngay trên báo cáo quý nhưng cần đầu tư liên tục.
Chiến lược giữ chuẩn chất lượng cao và hệ thống bảo hành dài hạn cũng làm chi phí cố định lớn, đòi hỏi quy mô doanh số duy trì ở mức cao để hấp thụ. Sự phụ thuộc dài hạn vào thị trường Nhật – dù đang được giảm dần – vẫn là cái giá của việc xây dựng thương hiệu gắn chặt với niềm tin người tiêu dùng nội địa. Ngay cả trong quốc tế hóa, họ chọn tăng trưởng thận trọng, tránh “mạo hiểm tài chính” kiểu đòn bẩy cao, đồng nghĩa với việc bỏ lỡ một số chu kỳ bùng nổ ngắn hạn.
Đối với một Giám đốc Nhân sự, câu chuyện Sekisui House gợi ra vài mô hình tư duy quan trọng. Thứ nhất là “tư duy vòng đời dài” trong quản trị con người: giống như nhà ở được thiết kế cho 30–60 năm, năng lực tổ chức cũng phải được kiến tạo với chu kỳ dài. Điều này đòi hỏi đầu tư bền bỉ vào đào tạo kỹ năng sâu, truyền nghề giữa các thế hệ, chấp nhận chi phí ngắn hạn để giữ được đội ngũ kỹ sư, kiến trúc sư và thợ lành nghề trong bối cảnh dân số già hóa.
Thứ hai là “tối ưu hóa hệ thống thay vì tối đa hóa từng điểm”: Sekisui House không chạy theo biên lợi nhuận từng dự án, mà tối ưu tổng lợi ích vòng đời. Với HR, điều này tương đương việc không chỉ tối ưu chi phí nhân sự từng năm, mà thiết kế hệ sinh thái đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, văn hóa an toàn – chất lượng để giữ và khai thác tri thức tích lũy.
Thứ ba là “tương thích với bối cảnh địa phương”: khi ra nước ngoài, Sekisui House không áp đặt mô hình Nhật mà điều chỉnh cấu trúc tổ chức, tuyển dụng nhân sự bản địa mạnh, giữ lại lõi năng lực về quy trình và tiêu chuẩn. Với các tổ chức công nghệ cao, đây là lời nhắc rằng HR cần thiết kế cấu trúc nhân tài linh hoạt theo từng thị trường, nhưng vẫn bảo vệ các “chuẩn lõi” về đạo đức nghề nghiệp, an toàn và chất lượng – những yếu tố làm nên lợi thế dài hạn, dù đôi khi phải trả giá bằng tốc độ mở rộng.