Benesse Holdings khởi nguồn từ Fukutake Shoten, thành lập năm 1955 tại Okayama, phát triển mạnh từ thập niên 1980 với thương hiệu “Shinken Zemi” – mô hình học tại nhà qua bưu điện dành cho học sinh tiểu học và trung học. Năm 1995, tập đoàn đổi tên thành Benesse Corporation, sau đó trở thành Benesse Holdings Inc. năm 2009, niêm yết trên sàn TSE Prime. Năm tài chính 2023 (kết thúc 31/3/2024), doanh thu hợp nhất xấp xỉ 430–450 tỷ yen, với hàng triệu hội viên giáo dục tại Nhật và châu Á, cùng vị thế hàng đầu trong mảng dịch vụ chăm sóc người cao tuổi tại Nhật.
Benesse hiện đứng ở giao điểm của ba xu thế cấu trúc của Nhật Bản: suy giảm dân số, già hóa sâu, và áp lực cải cách giáo dục. Bản sắc chiến lược của họ không phải là một “công ty luyện thi” đơn thuần, mà là một nền tảng dịch vụ vòng đời con người, từ giáo dục mầm non, phổ thông, luyện thi, đào tạo tiếng Anh, đến chăm sóc người cao tuổi và bất động sản dịch vụ liên quan. Trong hệ sinh thái doanh nghiệp Nhật, Benesse là một “hạ tầng xã hội mềm”: họ nắm dữ liệu hành vi học tập và nhu cầu chăm sóc của nhiều thế hệ gia đình Nhật Bản, trở thành một trụ cột khó thay thế trong hệ sinh thái giáo dục – phúc lợi dân sinh.
Cấu trúc doanh thu của Benesse xoay quanh hai động cơ chính: giáo dục và chăm sóc người cao tuổi. Mảng “Domestic Education” và “Global Kids / Berlitz” thường chiếm khoảng 45–50% doanh thu hợp nhất, trong đó Shinken Zemi, Kodomo Challenge (Benesse Kodomo Challenge/“Shimajiro”) và các dịch vụ luyện thi là nòng cốt. Mảng “Nursing Care & Childcare” chiếm khoảng 35–40%, với hệ thống nhà dưỡng lão, dịch vụ chăm sóc tại nhà, và cơ sở mầm non. Phần còn lại đến từ xuất bản, bất động sản dịch vụ, và hoạt động tại đảo Naoshima (Benesse Art Site).
Logic “khóa chặt” lợi nhuận nằm ở mô hình hội viên trả phí định kỳ. Trong giáo dục, Benesse không bán lẻ từng sản phẩm, mà thu phí hàng tháng/quý cho gói học liệu, bài kiểm tra chuẩn hóa và nền tảng trực tuyến. Chi phí biên cho mỗi học sinh bổ sung thấp, trong khi chi phí phát triển nội dung, hệ thống đánh giá, và thương hiệu được phân bổ trên một cơ sở khách hàng lớn. Ở mảng chăm sóc, dòng tiền đến từ hợp đồng dài hạn với gia đình và trợ cấp bảo hiểm chăm sóc dài hạn của chính phủ Nhật (kaigo hoken), tạo nguồn thu tương đối ổn định, ít biến động theo chu kỳ kinh tế. Chính hai “dòng tiền lặp lại” này là động cơ tài chính tài trợ cho đầu tư số hóa giáo dục, mua lại Berlitz năm 2001, và các dự án văn hóa – bất động sản như Benesse House tại Naoshima.
Moat của Benesse mang tính hệ thống hơn là thuần công nghệ. Thứ nhất là cơ sở dữ liệu dọc theo vòng đời học sinh Nhật. Từ cuối thập niên 1980, Benesse đã thu thập điểm số, thói quen học tập, lựa chọn trường, và phản hồi phụ huynh thông qua Shinken Zemi và các bài thi thử vào đại học. Quy mô dữ liệu này, tích lũy hàng chục năm, cho phép họ tinh chỉnh nội dung, phân khúc khách hàng và dự báo nhu cầu giáo dục mà đối thủ mới gần như không thể sao chép trong ngắn hạn.
Thứ hai là độ ăn sâu vào niềm tin xã hội. Thương hiệu Shimajiro trong Kodomo Challenge là một phần tuổi thơ của hàng triệu trẻ em Nhật từ thập niên 1990, trong khi ở đầu kia của vòng đời, nhiều gia đình lại gửi cha mẹ vào cơ sở chăm sóc mang thương hiệu Benesse. Việc hiện diện ở cả hai cực – trẻ nhỏ và người già – tạo ra mức độ gắn bó cảm xúc và tin cậy mà các nền tảng công nghệ giáo dục mới, dù linh hoạt, khó đạt được.
Cuối cùng, mối quan hệ lâu năm với trường học, chính quyền địa phương và mạng lưới y tế – phúc lợi tạo ra một “keiretsu xã hội” phi chính thức. Trong bối cảnh quy định chặt chẽ của Nhật Bản về giáo dục và chăm sóc người cao tuổi, khả năng điều hướng giấy phép, tiêu chuẩn an toàn, và hợp tác công – tư là một rào cản thực tế đối với người mới.
Một bước ngoặt chiến lược rõ nét là quyết định đẩy mạnh chuyển đổi số trong giáo dục nội địa sau năm 2014, khi Benesse dính bê bối rò rỉ dữ liệu cá nhân của khoảng 20 triệu khách hàng, gây tổn thất uy tín nghiêm trọng và buộc Chủ tịch thời đó xin lỗi công khai. Trong bối cảnh niềm tin bị lung lay và số hội viên Shinken Zemi suy giảm do cạnh tranh từ các ứng dụng học trực tuyến và trung tâm luyện thi, ban lãnh đạo buộc phải tái định nghĩa mô hình.
Từ 2015, Benesse đầu tư mạnh vào “Shinken Zemi Tablet Course”, chuyển từ học liệu giấy sang máy tính bảng, kết hợp chấm điểm tự động và phân tích dữ liệu học tập thời gian thực. Đến khi COVID-19 bùng nổ năm 2020, quyết định này trở thành điểm xoay chiến lược: trong khi nhiều nhà xuất bản giáo dục truyền thống chật vật với lớp học gián đoạn, Benesse có sẵn hạ tầng để duy trì học tập tại nhà, kìm hãm đà rơi của số hội viên. Logic kinh doanh ở đây là chấp nhận chi phí đầu tư ban đầu lớn và rủi ro chuyển đổi mô hình, để bảo toàn “vị thế nền tảng” trước làn sóng số hóa không thể đảo ngược.
Để giữ vị thế trụ cột trong xã hội Nhật, Benesse đã chấp nhận nhiều đánh đổi mang tính cấu trúc. Họ ưu tiên chiều sâu trong thị trường nội địa và lĩnh vực giáo dục – chăm sóc, hơn là mở rộng quốc tế quy mô lớn. Việc mua lại Berlitz năm 2001 là một nỗ lực toàn cầu hóa, nhưng hiệu quả lợi nhuận kéo dài nhiều năm không như kỳ vọng, buộc Benesse phải liên tục tái cơ cấu mảng này và cuối cùng thu hẹp vai trò trong chiến lược cốt lõi.
Trong nước, Benesse thường chọn mô hình giá tương đối phải chăng, phù hợp đại đa số hộ gia đình, thay vì tối đa hóa biên lợi nhuận ngắn hạn. Ở mảng chăm sóc người cao tuổi, việc phụ thuộc vào khung giá và trợ cấp của hệ thống bảo hiểm công khiến biên lợi nhuận mỏng, nhưng đổi lại là ổn định và phù hợp với vai trò “hạ tầng xã hội”. Cái giá là tốc độ tăng trưởng lợi nhuận khiêm tốn, áp lực chi phí nhân sự cao trong bối cảnh thiếu hụt lao động chăm sóc, và dư địa tài chính hạn chế cho các cuộc phiêu lưu công nghệ rủi ro.
Với một nhà tư vấn cấp cao, Benesse là ví dụ điển hình cho mô hình “nền tảng dịch vụ xã hội” trong một nền kinh tế già hóa cao. Bài học đầu tiên là sức mạnh của “mô hình vòng đời”: khi doanh nghiệp bám vào những nhu cầu lặp lại theo chu kỳ cuộc sống (học tập, chăm sóc, sức khỏe), lợi thế không nằm ở sản phẩm đơn lẻ mà ở khả năng duy trì mối quan hệ xuyên thế hệ. Mental model phù hợp là nhìn doanh nghiệp như một “hệ sinh thái dòng chảy” hơn là một danh mục sản phẩm tĩnh.
Bài học thứ hai là quản trị đánh đổi giữa đổi mới công nghệ và vốn xã hội. Sau bê bối 2014, Benesse buộc phải số hóa mạnh mẽ nhưng đồng thời không thể đánh mất hình ảnh “đáng tin cậy” trong mắt phụ huynh và người cao tuổi. Đối với các tổ chức công nghệ cao, đây là lời nhắc rằng niềm tin và dữ liệu là hai mặt của cùng một đồng xu: mở rộng sức mạnh dữ liệu luôn phải song hành với năng lực bảo vệ nó và truyền thông minh bạch khi sự cố xảy ra.
Cuối cùng, Benesse cho thấy giới hạn của “mở rộng adjacencies” khi thiếu lợi thế cạnh tranh rõ ràng. Berlitz và một số mảng quốc tế cho thấy việc mang mô hình nội địa ra thế giới mà không có khác biệt công nghệ hoặc mạng lưới địa phương đủ mạnh sẽ tiêu tốn nguồn lực cốt lõi. Đối với nhà tư vấn dẫn dắt các tổ chức công nghệ, mental model quan trọng là “trọng lực lõi”: mọi chiến lược mở rộng phải được đo lường liên tục xem có củng cố hay làm loãng năng lực lõi – trong trường hợp Benesse, đó là dữ liệu giáo dục nội địa, quan hệ xã hội và hạ tầng chăm sóc dân số già.