NSK được thành lập năm 1916, là nhà sản xuất vòng bi đầu tiên của Nhật Bản và hiện là một trong ba tập đoàn vòng bi hàng đầu thế giới bên cạnh SKF (Thụy Điển) và Schaeffler (Đức). Doanh thu hợp nhất năm tài chính 2023 của NSK Corporation vào khoảng 900–950 tỷ yên, với hơn 30.000 nhân viên và mạng lưới sản xuất tại Nhật, châu Á, châu Âu và châu Mỹ. NSK không chỉ là “nhà cung cấp linh kiện” mà là một hạ tầng cơ khí vô hình: vòng bi, hệ thống truyền động và linh kiện ô tô của họ nằm trong máy công cụ, tàu Shinkansen, robot công nghiệp, nhà máy bán dẫn, ô tô Nhật và xe toàn cầu. Trong hệ sinh thái công nghiệp Nhật, NSK giữ vai trò “xương sống chuyển động” – nếu Toyota, Komatsu hay Fanuc là bộ não và cơ bắp, thì NSK là khớp nối giúp mọi thứ vận hành trơn tru. Bản sắc chiến lược của họ được xây dựng trên hai trụ: vị thế “tiêu chuẩn kỹ thuật” trong vòng bi chính xác cao, và vai trò nhà cung ứng cốt lõi, tin cậy cho chuỗi cung ứng keiretsu Nhật Bản trong suốt một thế kỷ công nghiệp hóa và tái thiết sau Thế chiến II, khủng hoảng dầu mỏ 1973 và bong bóng tài sản vỡ năm 1990.
Động cơ kinh tế của NSK xoay quanh hai mảng: vòng bi công nghiệp và linh kiện ô tô. Cơ cấu doanh thu những năm gần đây thường xấp xỉ một nửa từ vòng bi công nghiệp và hệ thống chuyển động tuyến tính, một nửa từ linh kiện ô tô như ổ bi bánh xe, bộ phận lái trợ lực điện và cơ cấu truyền động. Vòng bi công nghiệp cung cấp dòng tiền ổn định, gắn với chu kỳ đầu tư máy móc toàn cầu, từ nhà máy thép Trung Quốc đến thiết bị y tế châu Âu. Mảng ô tô tạo quy mô lớn, khối lượng sản xuất cao, cho phép tối ưu chi phí, đồng thời cắm sâu vào chuỗi cung ứng các hãng như Toyota, Nissan, Honda, VW. NSK chiếm thị phần hai con số toàn cầu trong vòng bi chính xác, đặc biệt ở phân khúc tốc độ cao, tải nặng và môi trường khắc nghiệt, nơi yêu cầu tuổi thọ, độ tin cậy và độ chính xác vi mô. Mô hình “thiết kế cùng khách hàng” cho các dự án ô tô hay thiết bị công nghiệp lớn giúp họ khóa chặt lợi nhuận: một khi vòng bi của NSK được chuẩn hóa cho một nền tảng xe hay một dòng máy công cụ, việc thay thế bằng đối thủ trở nên tốn kém cả về kỹ thuật lẫn rủi ro vận hành. Dòng tiền này nuôi sống ngân sách R&D thường xuyên chiếm khoảng 3–4% doanh thu, tài trợ cho các công nghệ vật liệu, bôi trơn, mô phỏng số và tự động hóa sản xuất.
Lợi thế đặc quyền của NSK là sự kết hợp giữa chiều sâu công nghệ vật liệu, dữ liệu vận hành tích lũy qua hàng chục năm và vị trí “nhà cung ứng hệ thống” trong mạng lưới keiretsu. Từ thập niên 1960, NSK đã đầu tư mạnh vào thép ổ bi tinh luyện, xử lý nhiệt và công nghệ bề mặt để giảm mỏi tiếp xúc và mài mòn – những bí quyết khó văn bản hóa, chủ yếu được tích lũy qua thử nghiệm dài hạn và phản hồi thực địa. Các dòng vòng bi sử dụng trong Shinkansen hay trong trục chính máy công cụ tốc độ siêu cao là kết quả của hàng thập kỷ tối ưu hóa vi cấu trúc vật liệu và mô hình hóa ứng suất. Cạnh đó, quan hệ sâu với Toyota Group và các nhà sản xuất máy công cụ Nhật tạo ra “rào cản quan hệ”: NSK tham gia từ giai đoạn thiết kế cơ bản, đồng phát triển giải pháp, chia sẻ dữ liệu hư hỏng thực tế, khiến đối thủ khó tiếp cận cùng mức độ hiểu biết hệ thống. Năng lực sản xuất tinh gọn, tự động hóa cao tại các nhà máy ở Fukushima, Saitama, và sau này ở Trung Quốc, Ấn Độ, Mexico, giúp họ cân bằng chi phí với chất lượng, điều mà các nhà sản xuất chi phí thấp khó đạt được ở phân khúc cao cấp.
Một bước ngoặt chiến lược quan trọng là việc NSK chuyển dịch mạnh sang hệ thống lái trợ lực điện (EPS) cho ô tô từ cuối thập niên 1990 đến sau khủng hoảng tài chính 2008. Khi các quy định khí thải tại châu Âu và Nhật siết chặt, các hãng xe tìm mọi cách giảm tiêu thụ nhiên liệu. EPS cho phép loại bỏ bơm dầu thủy lực, giảm tổn thất năng lượng. NSK, vốn mạnh về cơ khí chính xác và ổ bi, quyết định đầu tư sâu vào tích hợp cơ điện tử: cảm biến mô-men, bộ điều khiển và cơ cấu vít–me bi. Đây là quyết định rủi ro, đòi hỏi năng lực điện – điều khiển vốn không phải truyền thống. Tuy nhiên, khi xe cỡ nhỏ và trung bình tại Nhật và châu Âu chuyển nhanh sang EPS trong giai đoạn 2005–2015, NSK trở thành một trong những nhà cung cấp EPS hàng đầu thế giới, mở rộng vai trò từ nhà sản xuất linh kiện thụ động sang nhà cung cấp hệ thống an toàn–điều khiển. Bước ngoặt này giúp họ giảm phụ thuộc vào vòng bi thuần túy, gắn chặt hơn với xu hướng xe điện hóa và hỗ trợ lái tự động sau năm 2010, dù cũng khiến công ty đối mặt với chu kỳ đầu tư R&D dài hơn và rủi ro thu hồi sản phẩm lớn hơn.
Để duy trì vị thế đỉnh cao kỹ thuật, NSK chấp nhận biên lợi nhuận không quá cao ở nhiều phân khúc, đổi lại là độ phủ rộng và độ bền quan hệ với khách hàng công nghiệp. Họ không chạy theo cuộc đua giá rẻ với các nhà sản xuất Trung Quốc, đồng nghĩa với việc rời bỏ một phần thị trường vòng bi phổ thông, tập trung vào phân khúc trung–cao cấp và giải pháp hệ thống. Cái giá khác là mức độ phụ thuộc vào chu kỳ đầu tư công nghiệp và ô tô toàn cầu: khủng hoảng 2008–2009 và cú sốc COVID-19 năm 2020 đã làm doanh số sụt giảm đáng kể, phơi bày rủi ro của mô hình gắn chặt với sản xuất chế tạo. Sau thảm họa động đất và sóng thần Tohoku 2011, một số nhà máy của NSK ở miền Đông Nhật Bản bị gián đoạn, buộc công ty phải đầu tư thêm vào đa dạng hóa địa lý sản xuất và dự phòng chuỗi cung ứng, làm tăng chi phí cố định. Hơn nữa, việc gắn bó sâu với keiretsu Nhật giúp họ có nền khách hàng ổn định, nhưng cũng khiến tốc độ ra quyết định và tái cấu trúc quốc tế thận trọng hơn so với một số đối thủ phương Tây.
Với một kỹ sư hạ tầng, mô hình của NSK gợi ra vài mô thức tư duy đáng lưu ý. Thứ nhất là “tư duy tầng hạ tầng”: giá trị bền vững không nằm ở bề mặt hào nhoáng mà ở những lớp nền khó thấy nhưng không thể thay thế. NSK kiên trì làm tốt những “khớp nối” cơ khí, giống như một kiến trúc sư hạ tầng phải tối ưu các lớp mạng, lưu trữ, điện, làm sao để cả hệ thống vận hành ổn định trong hàng chục năm. Thứ hai là “tư duy đồng tiến hóa với hệ sinh thái”: thay vì thiết kế sản phẩm trong phòng thí nghiệm rồi mang đi bán, NSK nhúng mình vào chuỗi giá trị của khách hàng, đồng phát triển và cùng chia sẻ rủi ro kỹ thuật. Với các hệ thống hạ tầng số hay vật lý, việc thiết kế cùng người dùng, cùng nhà vận hành sẽ tạo ra rào cản cạnh tranh mạnh hơn bất kỳ bằng sáng chế đơn lẻ. Cuối cùng là “tư duy đánh đổi chu kỳ dài”: NSK chấp nhận biên lợi nhuận vừa phải và R&D dài hơi để xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật khó thay thế. Trong quản trị hạ tầng, điều này tương đương với việc ưu tiên kiến trúc bền, khả năng bảo trì và ổn định dài hạn hơn là tối ưu chi phí ngắn hạn, bởi một khi hệ thống đã trở thành “hạ tầng mặc định”, quyền lực thương lượng và khả năng thu hồi vốn sẽ đến về sau.