Sony được thành lập năm 1946 tại Tokyo với tên Tokyo Tsushin Kogyo, chỉ vài tháng sau Thế chiến II, trong bối cảnh Nhật Bản bị tàn phá vật chất lẫn niềm tin công nghiệp. Từ một xưởng nhỏ với sản phẩm đầu tay là nồi cơm điện thất bại, Sony đã trở thành tập đoàn đa ngành với doanh thu khoảng 11,5 nghìn tỷ yên (khoảng trên 80 tỉ USD) năm tài chính 2023, thuộc nhóm doanh nghiệp tư nhân có giá trị vốn hóa cao nhất Nhật Bản.
Môi trường ngành mà Sony đối diện ngày nay là sự giao thoa giữa điện tử tiêu dùng suy giảm biên lợi nhuận, công nghiệp bán dẫn chịu chu kỳ, và giải trí – nội dung số tăng trưởng nhưng cạnh tranh toàn cầu khốc liệt. Trong hệ sinh thái doanh nghiệp Nhật, Sony là trường hợp hiếm không gắn chặt vào một keiretsu ngân hàng – thương mại, mà xây dựng bản sắc độc lập dựa trên hai trụ: sáng tạo công nghệ và sở hữu trí tuệ nội dung. Điều này khiến Sony trở thành “hạ tầng mềm” của Nhật Bản: vừa là biểu tượng công nghiệp phần cứng (từ transistor radio 1955, Walkman 1979, đến PlayStation 1994), vừa là chủ sở hữu tài sản văn hóa toàn cầu qua Sony Music và Sony Pictures. Bản sắc chiến lược của Sony là “cầu nối giữa công nghệ và cảm xúc” – một vị thế mà ít tập đoàn Nhật nào đạt được ở quy mô toàn cầu.
Động cơ kinh tế của Sony không còn nằm ở tivi hay thiết bị gia dụng – những mảng đã bị hàng Hàn Quốc và Trung Quốc bào mòn. Thay vào đó, lợi nhuận hiện nay tập trung ở ba khối: trò chơi & dịch vụ mạng, giải trí (âm nhạc, phim ảnh) và bán dẫn hình ảnh. Năm tài chính 2023, mảng Game & Network Services do PlayStation dẫn dắt chiếm khoảng hơn 30% doanh thu và là nguồn lợi nhuận cốt lõi, với hệ sinh thái hơn 100 triệu người dùng hoạt động hàng tháng trên PlayStation Network.
Mảng Music và Pictures mang lại tỷ trọng lợi nhuận cao nhờ mô hình tài sản nhẹ: doanh thu bản quyền, streaming, phòng vé và thư viện nội dung dài hạn, trong đó Sony Music là một trong ba hãng thu âm lớn nhất thế giới, còn Sony Pictures sở hữu các thương hiệu như Spider-Man. Bên cạnh đó, bộ phận bán dẫn – chủ yếu là cảm biến hình ảnh CMOS cho smartphone và thiết bị quay – nắm thị phần toàn cầu trên 40% ở phân khúc cao cấp, trở thành “máy in tiền” công nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn bùng nổ camera điện thoại. Chính cấu trúc kết hợp giữa “nội dung + nền tảng + linh kiện cốt lõi” này tạo ra logic dòng tiền đa trụ, đủ để tài trợ R&D dài hạn và hấp thụ chu kỳ suy giảm của từng ngành.
Lợi thế đặc quyền của Sony nằm ở sự giao thoa mà đối thủ khó sao chép: chiều sâu công nghệ phần cứng, tài sản nội dung, và năng lực tích hợp trải nghiệm. Trong bán dẫn, Sony đã dồn lực vào R&D cảm biến hình ảnh từ thập niên 1990, kiên trì đầu tư nhà máy ở Kumamoto và Nagasaki, phát triển kiến trúc Back-Illuminated, stacked CMOS… tạo ra khoảng cách công nghệ vài thế hệ so với nhiều đối thủ. Việc các hãng như Apple, Samsung, Xiaomi đồng loạt sử dụng cảm biến Sony tạo thành vị thế “nhà cung cấp gần như bắt buộc” ở phân khúc cao.
Ở mảng giải trí, Sony sở hữu cả danh mục nghệ sĩ, bản quyền bài hát, phim và chương trình truyền hình, giúp họ có quyền thương lượng mạnh với nền tảng số. Khi kết hợp với PlayStation, Sony có thể khai thác chéo IP: chuyển game thành phim (Uncharted), hoặc dùng âm nhạc, phim để gia tăng giá trị gói dịch vụ. Cấu trúc tổ chức cho phép họ tận dụng chuỗi giá trị từ con chip trong camera quay cho đến nội dung trình chiếu trên chính thiết bị và nền tảng của mình. Đối thủ có thể sao chép từng mảnh, nhưng rất khó tái tạo được hệ sinh thái tích hợp cả phần cứng, phần mềm, dịch vụ và nội dung có chiều sâu lịch sử như vậy.
Bước ngoặt then chốt đến sau khủng hoảng kéo dài của thập niên 2000, khi Sony thua lỗ nặng ở tivi, VAIO và thiết bị di động. Năm 2012, Kazuo Hirai trở thành CEO trong bối cảnh tập đoàn vừa trải qua thảm họa kép: động đất – sóng thần Tōhoku 2011 làm gián đoạn nhà máy, và khủng hoảng tài chính toàn cầu trước đó bào mòn sức chịu đựng. Quyết định chiến lược của Hirai là xoay trục triệt để: cắt bỏ hoặc thu hẹp mảng điện tử đại trà, bán VAIO năm 2014, thu hẹp tivi, tập trung vào “One Sony” với ba trụ: PlayStation, giải trí và cảm biến hình ảnh.
Logic kinh doanh là chấp nhận từ bỏ ảo tưởng “Sony làm mọi thứ” và quay lại những lĩnh vực nơi họ có lợi thế độc quyền: nền tảng trò chơi có cộng đồng lớn, IP nội dung toàn cầu, và công nghệ lõi trong cảm biến. Bước ngoặt này thay đổi quỹ đạo: từ một nhà sản xuất thiết bị tiêu dùng đang suy tàn thành một tập đoàn giải trí – công nghệ có biên lợi nhuận cao hơn, ít lệ thuộc hơn vào cuộc đua giá phần cứng. Sự thay đổi được phản ánh rõ khi Sony quay lại mức lợi nhuận kỷ lục từ cuối thập niên 2010, đồng thời định vị lại mình không còn là “hãng tivi Nhật”, mà là công ty trải nghiệm số toàn cầu.
Để đạt vị thế hiện tại, Sony chấp nhận nhiều cái giá. Họ từ bỏ tham vọng là thương hiệu điện tử gia dụng toàn diện trong mọi phòng của gia đình, nhường sân chơi tivi phổ thông cho Samsung và TCL, hy sinh doanh thu quy mô lớn để đổi lấy biên lợi nhuận và sự tập trung chiến lược. Việc bán VAIO và thu hẹp smartphone làm suy yếu hiện diện của Sony trong đời sống thường nhật ở nhiều thị trường, đặc biệt tại châu Âu và châu Á, nhưng đổi lại là bảng cân đối lành mạnh và khả năng đầu tư mạnh vào PlayStation 5, cảm biến thế hệ mới, cũng như thâu tóm IP âm nhạc – game.
Sony cũng chịu rủi ro chính trị và chuỗi cung ứng khi phụ thuộc sâu vào khách hàng smartphone toàn cầu và thị trường Trung Quốc, đồng thời phải chấp nhận áp lực sáng tạo liên tục trong ngành game và nội dung – nơi chỉ vài thất bại lớn có thể làm xói mòn niềm tin người dùng. Bên trong, việc duy trì văn hóa kỹ sư Nhật Bản tỉ mỉ, dài hạn, trong khi cạnh tranh nhân tài với Big Tech Mỹ, buộc Sony chấp nhận mức chi phí nhân sự và R&D cao hơn, giảm bớt biên lợi nhuận ngắn hạn để bảo vệ năng lực cốt lõi dài hạn.
Đối với một AI Engineer đồng thời là CEO, Sony gợi ra ba mô hình tư duy quan trọng. Thứ nhất là “tập trung vào lõi có tính không thể thay thế”. Sony chỉ thực sự hồi sinh khi dồn tài nguyên vào những điểm mà họ là duy nhất: cảm biến hình ảnh cao cấp, nền tảng PlayStation, IP nội dung. Trong bối cảnh AI, điều này tương đương việc chọn vài năng lực lõi – mô hình, dữ liệu, hoặc nền tảng – nơi doanh nghiệp có thể xây dựng lợi thế bền vững, thay vì dàn trải theo mọi trào lưu.
Thứ hai là “hệ sinh thái hơn là sản phẩm đơn lẻ”. Sony không thắng nhờ từng thiết bị, mà nhờ chuỗi gắn kết: chip – thiết bị – nền tảng – nội dung. Với AI, tư duy tương tự là thiết kế chuỗi giá trị từ hạ tầng tính toán, mô hình, công cụ cho đến ứng dụng và dữ liệu phản hồi, sao cho mỗi lớp tăng sức mạnh cho lớp còn lại, thay vì những dự án rời rạc.
Thứ ba là “dám cắt bỏ để bảo toàn sức bật”. Quyết định bán VAIO hay thu hẹp điện tử tiêu dùng là ví dụ điển hình của việc chấp nhận mất mát biểu tượng để cứu lấy tương lai tài chính và năng lực đầu tư. Với các tổ chức công nghệ, đặc biệt trong AI nơi chi phí hạ tầng và nhân tài rất cao, việc định kỳ đánh giá danh mục sản phẩm, sẵn sàng đóng những dự án không còn tạo lợi thế hệ thống, là điều kiện cần để bảo toàn nguồn lực cho các cược chiến lược có xác suất thành công và tác động lớn hơn.