Cuốn “Kaizen” của Masaaki Imai mở ra một thế giới nơi cải tiến không phải là chiến dịch, mà là nhịp thở thường nhật của tổ chức. Nó nói với những người dẫn dắt hệ thống phức tạp – như CTO – rằng sức mạnh thực sự không nằm ở cú nhảy vọt công nghệ, mà ở khả năng khiến những bước tiến rất nhỏ trở thành điều bình thường, không thể đảo ngược.
“Kaizen” ra đời trong bối cảnh Nhật Bản hậu chiến, khi các doanh nghiệp phải cạnh tranh với phương Tây trong điều kiện tài nguyên hạn chế, áp lực năng suất lớn, và niềm tin phổ biến vào “đổi mới đột phá” như con đường chủ đạo để bứt phá. Tư duy quản trị chủ lưu thời đó thiên về đầu tư lớn, tái cấu trúc mạnh, thay đổi chiến lược theo chu kỳ, và xem cải tiến như dự án có điểm bắt đầu – kết thúc.
Imai quan sát mô hình Toyota và nhiều công ty Nhật khác, và nhận ra một điều trái dòng: họ không thắng nhờ những bước nhảy công nghệ ngoạn mục, mà nhờ một nền văn hóa cải tiến liên tục, bền bỉ, từng chút một, với sự tham gia của mọi người ở tuyến đầu. “Kaizen” vì thế là nỗ lực thách thức quan điểm “thay đổi = đại phẫu”, và thay vào đó khẳng định: thay đổi thật sự bền vững đến từ những điều rất nhỏ, được làm rất đều, trong một hệ thống tôn trọng con người.
Trọng tâm của cuốn sách là tái định nghĩa “cải tiến”: từ một hoạt động do lãnh đạo và chuyên gia thiết kế, thành một cách sống của tổ chức, nơi mỗi ngày là một cơ hội để loại bỏ lãng phí, giảm sai lỗi, và học sâu hơn về chính hệ thống mình đang vận hành.
Dòng lập luận của Imai bắt đầu từ việc phân biệt hai con đường: đổi mới (innovation) và cải tiến liên tục (kaizen). Đổi mới là thay đổi lớn, tốn kém, rủi ro cao, thường gắn với công nghệ hay chiến lược mới. Kaizen thì ngược lại: thay đổi nhỏ, chi phí thấp, dựa trên tri thức hiện trường, nhưng diễn ra không ngừng nghỉ. Ông không phủ nhận đổi mới, mà cho rằng nếu chỉ dựa vào nó, tổ chức sẽ sống bằng “nhịp tim bất thường”: lúc cao trào, lúc trì trệ.
Từ đó, ông tiến tới một số lăng kính chủ đạo:
- Nhìn hệ thống qua lãng phí (muda): không chỉ là lãng phí vật chất, mà là mọi thứ không tạo giá trị cho khách hàng – chờ đợi, di chuyển thừa, thao tác dư, thông tin không cần thiết, năng lực con người không được dùng đến. Thay vì “tối ưu cục bộ”, Kaizen buộc ta nhìn dòng giá trị đầu-cuối và đặt câu hỏi: đoạn nào đang chỉ… tồn tại cho có?
- Tôn trọng con người tuyến đầu: công nhân, kỹ sư, operator – những người chạm hệ thống mỗi ngày. Họ không phải “tài nguyên” để thực thi quy trình, mà là nguồn tri thức sống động về lỗi, lãng phí, và cơ hội cải tiến. Kaizen không thể tồn tại nếu tổ chức không tạo cơ chế để tiếng nói của họ trở thành thay đổi thực.
- Chu trình PDCA (Plan–Do–Check–Act) như nhịp hô hấp: thay vì “lập kế hoạch hoàn hảo rồi triển khai lớn”, Kaizen khuyến khích nhịp thử nghiệm nhỏ, đo lường, điều chỉnh, rồi chuẩn hóa. PDCA không phải là một sơ đồ lý thuyết, mà là thói quen trí tuệ: không tin vào trực giác chưa được kiểm chứng, và không xem bất kỳ quy trình nào là bất biến.
- Quản lý bằng hiện trường (gemba): lãnh đạo phải “đi đến nơi công việc thực sự diễn ra” – xưởng, dây chuyền, hệ thống vận hành – để quan sát, hỏi, và học. Thay vì quản trị qua báo cáo, Kaizen đề xuất quản trị qua tiếp xúc trực tiếp với thực tế, rồi dùng đó làm nền cho cải tiến.
Đối với một CTO, “Kaizen” chạm tới một loạt vấn đề thường trực nhưng khó giải: làm sao để hệ thống kỹ thuật và tổ chức không phụ thuộc hoàn toàn vào những cú “đại dự án” (replatform, big-bang migration, large-scale rewrite) mới có thể tốt hơn? Làm sao để đội ngũ kỹ thuật không chỉ “chạy roadmap” mà còn liên tục mài sắc chính hệ thống và quy trình của mình?
Kaizen gợi ý một cách nhìn khác về vận hành công nghệ: codebase, hạ tầng, quy trình deploy, incident response, tri thức nội bộ… đều là những dòng giá trị có lãng phí, và lãng phí đó tích tụ theo thời gian nếu không có thói quen cải tiến nhỏ, đều, có đo lường. Nó cũng chạm vào câu hỏi tổ chức: bạn muốn một đội ngũ “thực thi spec” hay một cộng đồng kỹ sư có quyền và có trách nhiệm cải tiến công việc hàng ngày?
Ở tầng quyết định, Kaizen giúp định hình khẩu vị rủi ro và nhịp thay đổi: thay vì đợi đến lúc “không chịu nổi nữa” mới đổi lớn, tổ chức có thể dùng những vòng PDCA nhỏ, liên tục, để giảm dần nợ kỹ thuật, tối ưu luồng công việc, và củng cố độ tin cậy. Điều này không hào nhoáng, nhưng tạo ra năng lực sống sót dài hạn.
Giá trị bền của “Kaizen” không nằm ở các kỹ thuật cụ thể – nhiều ví dụ trong sách gắn với nhà máy, dây chuyền cơ khí – mà ở một kiểu tư duy về thời gian và con người. Nó coi tổ chức như một hệ thống học tập dài hạn, nơi mỗi ngày là một đơn vị học, chứ không phải một chuỗi chiến dịch ngắn hạn được “đánh số phiên bản”.
Trong một thế giới công nghệ ám ảnh bởi tốc độ, tăng trưởng, và “disruption”, Kaizen là lời nhắc rằng sự bền vững đến từ năng lực tự điều chỉnh liên tục ở tầng vi mô: cách một team xử lý lỗi nhỏ, cách một kỹ sư đề xuất cải tiến, cách một quy trình được sửa lại sau mỗi sự cố. Về mặt nhận thức, nó dạy ta tôn trọng những thay đổi khó nhìn thấy trong ngắn hạn, nhưng cộng dồn thành khác biệt cấu trúc trong dài hạn.
Đọc “Kaizen” hôm nay cũng là cơ hội soi lại định kiến: chúng ta đang đánh giá quá cao những quyết định “lớn”, và đánh giá quá thấp chất lượng của những thói quen rất nhỏ nhưng lặp lại mỗi ngày trong tổ chức.
Ý tưởng cốt lõi có thể tóm lại như sau: một tổ chức thực sự mạnh không phải tổ chức làm được những việc phi thường một lần, mà là tổ chức không ngừng làm tốt hơn những việc bình thường mỗi ngày.
Câu hỏi để lại cho bạn, với vai trò CTO: nếu nhìn toàn bộ hệ thống kỹ thuật và tổ chức của mình như một “xưởng Kaizen”, đâu là những thay đổi nhỏ, lặp lại được, mà nếu bạn kiên trì trong 3–5 năm, sẽ âm thầm nhưng chắc chắn làm thay đổi căn tính của cả tổ chức?