Cuốn sách này mở ra không như một cẩm nang quản trị, mà như nhật ký chiến tranh của một người từng đứng giữa hỗn loạn, buộc phải ra quyết định khi không còn lựa chọn “đẹp”. Nếu bạn đang dẫn dắt UX trong bối cảnh tổ chức phức tạp, đây là một góc nhìn thẳng thắn về việc làm lãnh đạo khi mọi thứ đều mơ hồ, cảm xúc lẫn lý trí đều bị kéo căng.
“The Hard Thing About Hard Things” ra đời từ trải nghiệm của Ben Horowitz khi điều hành Loudcloud/OPSware qua thời kỳ bong bóng dot-com vỡ tan, suýt phá sản nhiều lần, rồi cuối cùng bán được công ty với giá cao. Bối cảnh không phải là “thành công rực rỡ” mà là chuỗi dài hoang mang, cắt giảm nhân sự, bị thị trường trừng phạt và phải liên tục xoay trục.
Tư tưởng chủ đạo mà Horowitz muốn thách thức là ảo tưởng rằng lãnh đạo doanh nghiệp – đặc biệt trong công nghệ – có thể được gói gọn trong các “best practices”, case study bóng bẩy hay checklist quản trị. Ông cho rằng những khoảnh khắc quyết định nhất đều diễn ra trong vùng không có hướng dẫn, nơi mọi lựa chọn đều đau đớn và “đúng” chỉ được xác nhận rất muộn, nếu có.
So với cách nghĩ phổ biến thời đó – lạc quan, tin vào “culture deck”, “vision”, “strategy” – Horowitz kéo người đọc trở lại với mặt tối: nỗi sợ, cô đơn, cảm giác tội lỗi khi sa thải người, áp lực từ nhà đầu tư, và việc phải sống chung với khả năng thất bại toàn diện. Ông không phủ nhận tầm quan trọng của chiến lược, nhưng nhấn mạnh rằng năng lực sống sót và đưa ra quyết định trong hỗn loạn mới là lõi của lãnh đạo.
Mạch lập luận của Horowitz xoay quanh việc chấp nhận bản chất “không sạch sẽ” của lãnh đạo. Ông phân biệt giữa “peacetime CEO” và “wartime CEO”: thời bình, lãnh đạo tối ưu hóa, xây hệ thống, khuyến khích thử nghiệm; thời chiến, lãnh đạo tập trung nguồn lực, chấp nhận hy sinh, ra quyết định nhanh và đôi khi tàn nhẫn để sống sót. Thông điệp ngầm: nhiều sách dạy bạn làm “peacetime leader”, nhưng thực tế lại thường ở trạng thái “wartime”.
Một trục tư duy khác là “the struggle” – giai đoạn mà mọi chỉ số đều xấu, tinh thần đội ngũ suy sụp, bản thân lãnh đạo nghi ngờ chính mình. Horowitz không tô hồng struggle như “cơ hội phát triển”, mà coi đó là trạng thái tâm lý nặng nề nhưng không thể né. Lãnh đạo giỏi không phải là người tránh được struggle, mà là người không bỏ chạy, không lừa dối đội ngũ, và vẫn ra được quyết định trong khi bản thân kiệt sức.
Ông cũng đào sâu vào những “hard things” rất cụ thể nhưng ít được nói thật: cách sa thải người mà vẫn giữ được phẩm giá cho họ; cách xử lý khi phải thay thế một người thân tín; cách nói thật với tổ chức khi tương lai mù mịt; cách tuyển người giỏi hơn mình mà không tự vệ. Điểm nhất quán là: không có công thức, chỉ có các nguyên tắc đạo đức và nhận thức thực tế để bạn tự chịu trách nhiệm với quyết định của mình.
Với một UX Director, cuốn sách này chạm vào tầng sâu hơn của vai trò: bạn không chỉ thiết kế sản phẩm, mà đang dẫn dắt con người trong những bối cảnh tổ chức đầy mâu thuẫn. Horowitz giúp bạn đặt tên cho những cảm giác thường bị che giấu: sự cô đơn khi phải bảo vệ trải nghiệm người dùng trước áp lực doanh thu; khó khăn khi buộc phải “cắt” dự án mà đội ngũ yêu quý; hay việc phải nói “không” với roadmap của lãnh đạo cấp cao.
Sách cũng gợi một cách nhìn khác về “culture” và “communication”. Thay vì coi văn hoá là bộ giá trị treo tường, Horowitz xem văn hoá là tập hợp các quyết định khó bạn thực sự đưa ra: ai được thưởng, ai bị cho nghỉ, tiêu chuẩn nào không bao giờ thỏa hiệp. Đối với UX, điều này dịch sang câu hỏi: trong xung đột giữa trải nghiệm dài hạn và KPI ngắn hạn, bạn thực sự chọn bên nào – không phải trên slide, mà trong quyết định shipping.
Cuối cùng, cuốn sách đặt ra một mô hình kỳ vọng thực tế hơn về lãnh đạo: bạn không cần phải “ổn” mọi lúc. Bạn cần thành thật về rủi ro, rõ ràng về bối cảnh, và dám chịu trách nhiệm cho những quyết định không hoàn hảo. Đây là nền tảng quan trọng để xây dựng niềm tin với product, engineering và đội ngũ UX của bạn.
Giá trị bền vững của cuốn sách không nằm ở các “mẹo” quản trị, mà ở việc nó mô tả chính xác trạng thái nhận thức của một người đứng ở trung tâm hệ thống phức tạp: thông tin không đầy đủ, áp lực đa chiều, thời gian hạn chế, hậu quả lớn. Đó cũng là trạng thái quen thuộc của những người làm UX ở cấp lãnh đạo, khi bạn phải ra quyết định dựa trên dữ liệu không hoàn hảo và insight người dùng còn dang dở.
Horowitz buộc người đọc từ bỏ ảo tưởng về “lãnh đạo lý tưởng” để quay lại với con người thật: có thiên vị, có sợ hãi, có lúc sai nghiêm trọng. Nhưng ông không bi quan; ông cho thấy chính việc đối diện trung thực với giới hạn của mình mới mở ra khả năng ra quyết định tốt hơn. Về mặt nhận thức, cuốn sách là lời nhắc rằng: không gian “hard things” là nơi kỹ năng, trực giác, đạo đức và sự kiên định giao nhau – không thể tách riêng.
Trong thời đại tôn sùng framework và canvas, cuốn sách này là một đối trọng cần thiết: nó nhắc rằng không có mô hình nào thay thế được bản lĩnh của người ra quyết định trong những tình huống không tiền lệ.
Tinh thần cốt lõi của cuốn sách có thể tóm lược như sau: “Công việc khó nhất của người lãnh đạo không phải là chọn chiến lược đúng khi mọi thứ rõ ràng, mà là tiếp tục ra quyết định và chịu trách nhiệm khi mọi lựa chọn đều tệ theo cách khác nhau.”
Câu hỏi để lại cho bạn, với tư cách một UX Director, là: trong những khoảnh khắc mà không còn lựa chọn “đẹp” cho người dùng, cho đội ngũ, cho doanh nghiệp, bạn sẽ dùng hệ quy chiếu nào để ra quyết định – và bạn đã chủ động xây dựng hệ quy chiếu đó cho chính mình hay vẫn đang vay mượn từ người khác?