“Getting to Yes” mở ra một cách nhìn khác về thương lượng: không phải như một cuộc đấu trí thắng–thua, mà như một quá trình thiết kế giải pháp chung dưới áp lực lợi ích xung đột. Nếu bạn đang quen với những cuộc họp căng thẳng giữa business, tech, legal, partner… cuốn sách này giống như một ngôn ngữ nền để tổ chức lại toàn bộ cách bạn bước vào và đi qua xung đột.
Cuốn sách ra đời trong bối cảnh chiến tranh lạnh, xung đột chính trị và thương mại toàn cầu, nơi thương lượng thường bị hiểu như “ai cứng hơn thì thắng”. Trong môi trường đó, hai cực đoan phổ biến là: hoặc chơi “cứng rắn”, đẩy đối phương đến giới hạn; hoặc chơi “mềm mỏng”, nhượng bộ để giữ hòa khí. Cả hai đều dẫn đến kết quả tệ: thỏa thuận giòn, quan hệ hỏng, chi phí ẩn rất lớn.
Fisher và cộng sự đặt câu hỏi: có cách nào thương lượng không dựa trên sức ép hay nhân nhượng cảm tính, mà dựa trên một phương pháp có thể dạy, học và lặp lại? Tư tưởng chủ đạo của họ là chuyển từ “thương lượng lập trường” (positional bargaining) sang “thương lượng theo nguyên tắc” (principled negotiation): thay vì tranh luận quanh các đề xuất cụ thể, ta cùng nhau làm việc trên các lợi ích nền tảng, tiêu chuẩn khách quan và quy trình công bằng.
Nói cách khác, cuốn sách muốn thay thế logic “tôi thắng – anh thua” bằng logic “cùng tối ưu hóa giá trị, trong giới hạn công bằng và thực tế”, mà không ngây thơ tin vào thiện chí thuần túy.
Dòng lập luận của cuốn sách xoay quanh vài chuyển dịch tư duy quan trọng.
Thứ nhất, tách con người khỏi vấn đề. Con người mang cảm xúc, lịch sử, định kiến; vấn đề thì cần được phân tích lạnh. Nếu để hai lớp này trộn vào nhau, mọi thương lượng biến thành công kích cá nhân, phòng thủ, mất mặt. Fisher đề xuất: xử lý cảm xúc, nhận thức, giao tiếp như một “luồng việc” riêng, song song với việc phân tích nội dung vấn đề.
Thứ hai, tập trung vào lợi ích, không phải lập trường. Lập trường là “chúng tôi cần budget X”, “chúng tôi muốn deadline Y”; lợi ích là “chúng tôi cần giảm rủi ro”, “chúng tôi cần chắc chắn về nguồn lực”, “chúng tôi bị ràng buộc bởi luật”. Khi lộ rõ lợi ích, không gian giải pháp mở rộng: có thể thay đổi phạm vi, cấu trúc deal, rủi ro, thứ tự ưu tiên thay vì giằng co quanh một con số.
Thứ ba, cùng nhau sáng tạo phương án trước khi quyết định. Con người có xu hướng nhảy thẳng vào “đề xuất – phản đề xuất”. Sách khuyến khích tạm hoãn phán xét, tạo không gian brainstorming chung, tách biệt rõ giai đoạn “phát sinh phương án” và “đánh giá phương án”, để tránh tự bó hẹp lựa chọn.
Thứ tư, dùng tiêu chuẩn khách quan. Khi không thể hòa giải lợi ích chỉ bằng sáng tạo phương án, hãy đưa cuộc đối thoại về các chuẩn mực: thị trường, tiền lệ, luật, nguyên tắc công bằng, dữ liệu. Điều này giảm bớt cảm giác “bị ép” và chuyển từ “ai mạnh hơn” sang “đâu là chuẩn hợp lý”.
Cuối cùng, khái niệm BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) – phương án tốt nhất nếu không đạt thỏa thuận. BATNA cho bạn nền tảng thực tế để quyết định có nên ký hay rút lui, tránh cả hai cực: sợ mất deal mà chấp nhận điều tệ, hoặc cứng nhắc bỏ qua cơ hội tốt.
Với một Product Manager, cuốn sách chạm đến chính “hạ tầng” của công việc: gần như mọi thứ đều là thương lượng – scope với tech, priority với business, timeline với stakeholder, điều khoản với partner, thậm chí kỳ vọng với đội ngũ.
Tư duy “tách người khỏi vấn đề” giúp bạn không biến bất đồng sản phẩm thành xung đột cá nhân với designer, dev lead hay sales. “Tập trung vào lợi ích” giúp bạn không mắc kẹt trong tranh luận kiểu “build hay buy”, “feature này hay feature kia”, mà quay về câu hỏi: ràng buộc là gì, rủi ro là gì, cơ hội là gì.
BATNA đặc biệt hữu ích khi bạn đứng giữa áp lực: ví dụ, khi partner đưa yêu cầu không hợp lý, bạn cần biết rõ “BATNA tổ chức” (tự build, chọn partner khác, delay…) để không bị cuốn vào thế phải đồng ý “cho xong”. Ở cấp cá nhân, BATNA cũng là ý thức về lựa chọn nghề nghiệp, giúp bạn thương lượng kỳ vọng vai trò, lộ trình, nguồn lực với tổ chức một cách tỉnh táo.
Giá trị bền của “Getting to Yes” không nằm ở mẹo vặt thương lượng, mà ở cách nó định nghĩa lại xung đột: xung đột không phải lỗi hệ thống, mà là nguyên liệu để làm rõ lợi ích, giá trị, và giới hạn của các bên. Thay vì né tránh hay áp đảo, ta học cách “thiết kế tiến trình” để xung đột sinh ra cấu trúc tốt hơn.
Về mặt nhận thức, cuốn sách buộc người đọc đối diện với cái tôi trong thương lượng: nhu cầu đúng, nhu cầu thắng, nhu cầu được công nhận. Việc dịch chuyển từ “tôi” sang “vấn đề” là một bài tập kỷ luật trí tuệ và cảm xúc, không chỉ là kỹ năng giao tiếp.
Trong bối cảnh sản phẩm và tổ chức ngày càng phức tạp, nơi không ai có toàn quyền, năng lực thương lượng theo nguyên tắc trở thành một dạng “văn hóa tư duy”: tôn trọng dữ liệu, rõ ràng về lợi ích, minh bạch về giới hạn, và sẵn sàng rời khỏi bàn nếu thỏa thuận phá vỡ các nguyên tắc đó.
Tinh thần cốt lõi của cuốn sách có thể tóm lại như sau: “Mục tiêu của thương lượng không phải là đánh bại người khác, mà là cùng nhau đạt được một thỏa thuận khôn ngoan, nếu có thể, dựa trên lợi ích thực, tiêu chuẩn công bằng và lựa chọn sáng suốt.”
Câu hỏi để lại cho bạn: Trong các cuộc thương lượng quan trọng quanh sản phẩm, bạn đang hành xử nhiều hơn như người “bảo vệ lập trường” hay như người “thiết kế tiến trình giải quyết vấn đề”, và điều đó đang giới hạn chất lượng quyết định dài hạn của bạn ở đâu?