Cuốn sách này không nói với bạn về cách “đánh nhanh thắng nhanh”, mà về câu hỏi khó chịu hơn: làm sao xây một công ty mà nếu bạn biến mất, nó vẫn tiếp tục mạnh lên qua nhiều thế hệ. Nó giống như một cuộc đối thoại dài với những người sáng lập đã chấp nhận suy nghĩ ở thang thời gian 50–100 năm, rồi để dữ liệu trả lời thay cho trực giác và khẩu hiệu.
“Built to Last” ra đời trong bối cảnh thập niên 80–90, khi thế giới kinh doanh bị ám ảnh bởi “vị CEO ngôi sao”, những cú turnaround ngoạn mục, và các bí quyết quản trị “mì ăn liền”. Thành công thường được kể như câu chuyện về một cá nhân thiên tài, một chiến lược đúng lúc, hoặc một sản phẩm đột phá.
Jim Collins và Jerry Porras xuất phát từ một căng thẳng rất cụ thể: nếu những điều đó là chìa khóa, tại sao có những công ty tồn tại và dẫn đầu hàng chục, thậm chí hơn trăm năm, qua nhiều đời CEO, nhiều chu kỳ công nghệ? Họ đặt lại câu hỏi: đơn vị “anh hùng” thật sự trong kinh doanh là cá nhân sáng lập, hay là hệ thống tổ chức mà cá nhân đó để lại?
Tư tưởng chủ đạo của cuốn sách là dịch chuyển trọng tâm từ “lãnh đạo vĩ đại” sang “công ty vĩ đại có khả năng tự tái tạo”. Thay vì hỏi “làm sao thắng trong 5 năm tới?”, họ hỏi “có những đặc điểm nền tảng nào khiến một công ty có thể vận hành, thích nghi và phát triển qua nhiều thế hệ lãnh đạo, nhiều lần đổi mới mô hình kinh doanh?”. Cuốn sách thách thức tư duy ngắn hạn, tư duy “sản phẩm là tất cả”, và tư duy “chiến lược là tất cả” bằng một lớp sâu hơn: bản chất tổ chức.
Điểm xuất phát của Collins không phải là ý kiến, mà là đối chiếu: ông so sánh các “công ty tầm nhìn” (visionary companies) với các công ty cùng ngành, cùng thời, cùng điều kiện nhưng không đạt đến tầm đó. Từ đó, một số trục tư duy nổi lên.
Thứ nhất là “bảo tồn cốt lõi, thúc đẩy tiến bộ” (preserve the core, stimulate progress). Các công ty bền vững đều có một “cốt lõi” gồm giá trị và mục đích vượt lên trên kiếm tiền thuần túy; lợi nhuận là điều kiện tồn tại, không phải lý do tồn tại. Nhưng chính vì cốt lõi rõ ràng, họ lại cực kỳ hung hãn trong việc thay đổi chiến lược, sản phẩm, cấu trúc – mọi thứ không thuộc về cốt lõi đều có thể (và nên) bị thay thế.
Thứ hai là “không cần thiên tài, cần hệ thống”. Nhiều công ty vĩ đại không được dẫn dắt bởi những CEO hào nhoáng; họ xây văn hóa, cơ chế, quy trình tuyển chọn và phát triển người, đến mức “cỗ máy” tổ chức tự sinh ra lãnh đạo phù hợp theo thời gian. Collins nhấn mạnh: đừng phụ thuộc vào một cá nhân để “gánh team”; hãy thiết kế một hệ thống có thể đào thải và tái tạo lãnh đạo.
Thứ ba là “tư duy đồng thời” thay vì “hoặc cái này hoặc cái kia” (the “Genius of the AND”). Những công ty bền vững không chọn giữa giá trị và lợi nhuận, giữa ổn định và đổi mới, giữa kỷ luật và sáng tạo; họ tìm cách giữ hai cực này cùng tồn tại trong thiết kế tổ chức. Điều này đòi hỏi khả năng chịu mâu thuẫn dài hạn, thay vì tìm lối tắt đơn giản.
Cuối cùng là ý niệm “ý thức xây đền thờ, không xây quán nhỏ”. Người sáng lập của các công ty tầm nhìn thường coi mình chỉ là một mắt xích trong một cái gì đó lớn hơn đời mình. Họ ám ảnh với việc xây nền móng, chuẩn mực, cơ chế, hơn là tối đa hóa vinh quang cá nhân hay định giá trong nhiệm kỳ của mình.
Với một founder startup, cuốn sách này không cho bạn “growth hack”, mà đặt lại câu hỏi nền: bạn đang xây sản phẩm, hay đang xây một tổ chức có thể sinh ra nhiều thế hệ sản phẩm? Bạn đang tối ưu cho vòng gọi vốn tiếp theo, hay cho khả năng tồn tại và thích nghi 30 năm sau?
Nó giúp bạn nhìn khác đi về: định nghĩa “core” của công ty (giá trị và mục đích không thay đổi) so với mọi thứ khác (chiến lược, mô hình, công nghệ) phải sẵn sàng vứt bỏ; vai trò của bạn không chỉ là “làm mọi thứ chạy được”, mà là thiết kế một hệ thống mà không có bạn vẫn chạy tốt; cách bạn tuyển và phát triển người: bạn đang tìm “ngôi sao cứu rỗi” hay đang xây một “dòng chảy nhân tài” phù hợp với DNA tổ chức.
Đồng thời, sách cũng là lời cảnh báo: nhiều thứ trông rất “thông minh” trong ngắn hạn (bẻ cong giá trị, tối ưu chỉ số bằng mọi giá, thay đổi định hướng liên tục theo thị trường vốn) lại chính là thứ làm mòn khả năng tồn tại dài hạn.
“Built to Last” vẫn đáng đọc hôm nay không phải vì các ví dụ công ty trong sách đều còn nguyên hào quang (nhiều công ty sau này cũng gặp vấn đề), mà vì nó buộc ta nghĩ ở một tầng trừu tượng hơn: thế nào là “bền vững” khi mọi thứ đều thay đổi nhanh?
Giá trị bền của cuốn sách nằm ở cách nó phân tách giữa “cái bất biến” và “cái phải luôn biến đổi” trong một tổ chức. Đó là kỹ năng nhận thức quan trọng, không chỉ trong kinh doanh: biết mình giữ cái gì đến cùng, và sẵn sàng đập bỏ những thứ còn lại. Nó cũng nhắc rằng xây cái gì có tuổi thọ dài là một lựa chọn đạo đức và thẩm mỹ, không chỉ là bài toán tài chính.
Đối với người sáng lập, đây là lời mời rời khỏi tâm thế “dự án” để bước vào tâm thế “người trồng rừng”: chấp nhận không thấy hết thành quả, nhưng đặt đúng giống, đúng đất, đúng hệ sinh thái.
Ý tưởng đại diện cho tinh thần cuốn sách có thể tóm lại như sau: “Công ty vĩ đại không được tạo ra bởi một cú đánh thiên tài duy nhất, mà bởi nhiều thập kỷ kiên định giữ vững cốt lõi trong khi không ngừng thử nghiệm, học hỏi và tái tạo mọi thứ xung quanh cốt lõi đó.”
Câu hỏi mở cho bạn: nếu bạn buộc phải định nghĩa, trong một câu ngắn, “cốt lõi không được phép thay đổi” của công ty mình trong 30–50 năm tới, thì câu đó là gì – và những gì bạn đang làm hôm nay có thực sự ưu tiên cho việc xây một tổ chức có thể bảo vệ và khuếch đại cốt lõi đó, ngay cả khi bạn không còn ở đó?