Đọc Drucker giống như bước ra khỏi nhịp gấp gáp của “delivery” để nhìn lại toàn bộ hệ sinh thái mà mình đang vận hành: tổ chức, con người, tri thức, xã hội và thời gian dài hạn. Đây không phải là một cuốn “how-to” cho quản lý, mà là một cách nhìn khác về việc chúng ta thực sự đang làm gì khi nói rằng mình “quản trị”.
“Management” được viết trong bối cảnh doanh nghiệp hiện đại đã trở thành định chế trung tâm của xã hội công nghiệp và hậu công nghiệp, nhưng phần lớn những gì người ta gọi là “quản lý” vẫn là sự pha trộn giữa kinh nghiệm cá nhân, thói quen quân đội và kế toán tài chính. Drucker nhìn thấy một khoảng trống: chúng ta đã có kỹ thuật điều hành, nhưng thiếu một lý thuyết nghiêm túc về quản trị như một chức năng xã hội và một ngành tri thức.
Tư tưởng chủ đạo của ông là: quản trị không chỉ là tối ưu hóa nội bộ, mà là một chức năng xã hội nhằm biến tri thức thành kết quả, thông qua tổ chức và con người. Ông thách thức quan điểm coi doanh nghiệp như cỗ máy tối đa hóa lợi nhuận, thay bằng cách nhìn doanh nghiệp như một “cơ quan” phục vụ khách hàng, phát triển con người tri thức, và chịu trách nhiệm trước cộng đồng. Lợi nhuận, trong khung này, chỉ là điều kiện để tiếp tục tồn tại chứ không phải mục đích tối hậu.
Drucker bắt đầu bằng câu hỏi: tổ chức tồn tại để làm gì? Ông trả lời: để tạo ra khách hàng. Từ đó, ông đảo ngược rất nhiều suy nghĩ quen thuộc: điểm xuất phát không phải là cấu trúc nội bộ, mà là đóng góp hữu hình cho thế giới bên ngoài. Mọi quyết định quản trị đều phải quy chiếu về câu hỏi: “Khách hàng là ai, giá trị đối với họ là gì, và chúng ta đang làm gì để hiện thực hóa điều đó?”
Ông xem quản trị như công việc của việc “làm cho con người có năng suất và làm cho giá trị của họ trở nên hiệu quả”. Điều này dẫn tới khái niệm “worker of knowledge” – người lao động tri thức – mà với họ, kỷ luật, động lực và năng suất không thể được áp đặt từ bên ngoài; phải được thiết kế thông qua mục tiêu rõ ràng, phản hồi thực chất và không gian tự chủ.
Một trục lý luận khác là quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát. Thay vì quản lý bằng mệnh lệnh, ông đề xuất quản lý bằng những mục tiêu được thỏa thuận, đo lường được, gắn với kết quả cho khách hàng và tổ chức. Quản lý tốt, trong nghĩa này, là thiết kế được “hệ điều hành” để con người tự điều chỉnh hành vi của mình theo mục tiêu chung, chứ không phải đứng đó “điều khiển”.
Drucker cũng liên tục kéo quản trị ra khỏi hiện tại ngắn hạn. Ông coi chiến lược như nghệ thuật cân bằng giữa hôm nay và ngày mai, giữa hiệu quả và đổi mới, giữa tối ưu hóa cái đang có và chuẩn bị cho cái chưa hình thành. Quản trị, vì vậy, là quản trị của những căng thẳng không thể triệt tiêu, chỉ có thể được “gánh vác” một cách có ý thức.
Với một CTO, cuốn sách mở rộng phạm vi câu hỏi vượt xa việc chọn kiến trúc, công nghệ hay quy trình. Nó buộc phải hỏi: tổ chức kỹ thuật của bạn thực sự đang đóng góp gì cho khách hàng và xã hội, và bạn đang thiết kế “hệ điều hành con người” như thế nào để tri thức trong tổ chức trở thành kết quả bền vững.
Nó giúp nhìn đội ngũ kỹ sư không như “resource” mà như những người lao động tri thức cần một môi trường để tự chủ, học hỏi và đo được tác động của mình. Nhiều tranh luận hiện đại về OKR, autonomous teams, product vs. project… thực ra chỉ là những biến thể cụ thể của những câu hỏi mà Drucker đã đặt ra: mục tiêu là gì, ai chịu trách nhiệm, và thông tin phản hồi chảy như thế nào.
Cuối cùng, nó đặt lại vai trò cá nhân của bạn: không chỉ là người tối ưu hóa hệ thống kỹ thuật, mà là người gánh trách nhiệm xã hội của tổ chức, thông qua những quyết định về con người, cấu trúc, ưu tiên và thời gian đầu tư cho tương lai.
Giá trị lâu dài của “Management” nằm ở việc nó đưa quản trị ra khỏi vùng “mẹo hay, best practice” để đặt vào tầm của một ngành tri thức có chuẩn mực, khái niệm và trách nhiệm. Trong một thế giới công nghệ chạy nhanh, dễ bị cuốn vào chu kỳ feature–release–metric, cách nghĩ của Drucker là một lực kéo ngược, buộc bạn nhìn vào những cấu trúc chậm hơn: văn hóa, mục đích, năng lực học tập, và mối quan hệ với xã hội.
Từ góc độ nhận thức, cuốn sách rèn luyện khả năng suy nghĩ ở nhiều tầng cùng lúc: tổ chức như một hệ thống, con người như chủ thể tri thức, và doanh nghiệp như một thực thể xã hội. Nó không cho bạn “câu trả lời đúng”, mà cho một bộ câu hỏi bền vững để liên tục diễn giải lại thực tại khi bối cảnh thay đổi.
Tinh thần cốt lõi có thể tóm lại như sau: một tổ chức được quản trị tốt là tổ chức biết rõ vì sao mình tồn tại, phục vụ ai, đo lường được kết quả bằng giá trị tạo ra cho bên ngoài, đồng thời làm cho con người bên trong ngày càng có năng lực và phẩm chất cao hơn.
Câu hỏi để lại cho bạn: nếu bỏ hết các khẩu hiệu và OKR hiện có, bạn sẽ mô tả “lý do tồn tại” của tổ chức kỹ thuật mình đang dẫn dắt như thế nào, để một kỹ sư mới vào đọc xong có thể tự định hướng được những quyết định khó trong 5–10 năm tới mà không cần chờ bạn trả lời?