日本通運（現・Nippon Express Holdings）は、1937年の陸運統制令に基づく半官半民統合体として発足し、戦時・占領期の物流インフラを担った歴史的経緯を持つ。2023年12月期連結売上収益は約2.8兆円規模、従業員はグローバルで10万人超に達し、日本発の総合物流企業としてはヤマトホールディングス、日本郵便グループと並ぶ最大級のプレーヤーである。2022年には持株会社体制へ移行し「NXグループ」として再編、2023年には欧州の大手フォワーダーを買収し、フォワーディング売上では世界トップ10圏内に入る規模となった。
この企業の戦略的アイデンティティは、「国家インフラとしての物流」と「民間競争企業としての収益性」の二重性にある。高度成長期の新幹線建設、1970年大阪万博、2011年東日本大震災および2020年東京オリンピック・パラリンピック関連輸送など、国家的プロジェクトや災害復旧で常に中核的役割を担い、企業物流だけでなく「社会機能の継続性」を支える存在として制度的信認を獲得してきた。この「公共性を帯びた民間企業」という立ち位置が、日本の大企業・官公庁から見た不可欠性を形成している。
同社の収益構造は、国内輸送・倉庫を中心とした安定的キャッシュフローと、国際フォワーディングを中心とした変動性の高い高収益事業の二本柱で成り立つ。直近では売上の約半分強を国際物流（航空・海上フォワーディング、海外倉庫・陸送）が占め、残りを国内トラック輸送、鉄道・海運利用運送、倉庫・3PL、引越・美術品・重量物などの特殊物流が構成する。
収益面で特に重要なのは、製造業向け3PLと国際フォワーディングの組合せである。自動車、電機、精密機器、医薬品といった産業で、調達物流から工場内物流、完成品輸送、海外デポ運営までを一括受託し、長期契約で固定的なボリュームを確保することで、トラック・倉庫・情報システムへの重い設備投資を回収する構造を築いている。この「顧客のサプライチェーン全体を囲い込む」モデルが、研究開発や海外M&Aを支える安定的キャッシュフローの根幹であり、単発輸送に依存する中小物流企業との差を決定づけている。
同社の参入障壁は、技術単体よりも「物理インフラ・制度・顧客プロセス」が一体化したシステムとしての強さにある。全国主要都市に展開する大型物流センター網、JR貨物・フェリー・空港・港湾との長年の接続関係、危険物・医薬品・精密機器など高度な法規制に対応した取り扱いノウハウが、時間とともに蓄積された「構造的足跡」となっている。
加えて、戦後の銀行・商社・メーカーとの実質的な系列関係を通じて、大手自動車・電機・化学メーカーの主力物流を長期的に担ってきたことが、他社に代替されにくい業務プロセスの深い組み込みを生んだ。工場レイアウトや生産計画にまで踏み込んだ物流設計を行うため、単に「安い運賃」を提示するだけの新規参入者は、切り替えコストの高さゆえに排除されやすい。さらに、グローバルでの現地法人網と通関・保税・温度管理などの複合機能を一体で提供できる点が、日本発グローバル企業にとっての特権的な利便性となり、模倣には時間と巨額投資を要する。
大きな転換点は、2011年の東日本大震災とその後のサプライチェーン再設計の波を受けたグローバル強化と、2022年の持株会社化である。震災とタイ洪水を通じて、日系製造業は「単一拠点・単一国依存」のリスクを痛感し、調達・生産・在庫のグローバル分散を加速させた。日本通運はこれを「国内中心の総合物流」から「グローバル統合ロジスティクス」へのシフト機会と捉え、2013年前後から欧米・アジアでのM&Aと現地倉庫投資を加速した。
2022年の持株会社化は、その流れを制度上も明確化した決断である。国内トラック・倉庫など規制・労務制約の強い事業と、スピードとリスクテイクが求められる海外フォワーディング事業を、資本配分とガバナンスの面で切り分けることで、成長投資と収益安定の両立を図った。短期的には組織再編コストと管理の複雑化を招いたが、中長期的には、資本市場から「グローバル物流企業」として評価されることを狙った構造転換といえる。
同社が選んだ道は、明確なトレードオフを伴う。第一に、公共性と長期取引を重視するがゆえに、価格転嫁やリストラに対して慎重で、短期的な利益率では外資系フォワーダーに見劣りする局面が多い。長年の取引慣行と現場重視の文化は、顧客からの信頼とレジリエンスを生む一方、デジタル化や標準化のスピードを鈍らせてきた。
第二に、国内インフラへの深いコミットメントは、人口減少・ドライバー不足・2024年問題といった構造リスクを抱え込むことを意味する。地方拠点や非採算ルートの維持は、社会的要請とブランドの源泉であるが、資本効率の観点からは明らかな負担である。
第三に、グローバル展開を加速することで、為替・地政学リスクや海外規制への対応コストが増大し、従来の「国内での圧倒的な安定性」とは異なるボラティリティを受け入れることになった。国内安定と海外成長、公共性と株主価値の間で、意図的に「中庸ではなく両方を抱え込む」選択をしている点が、この企業の代償構造である。
インフラエンジニアにとって、この企業の歴史は「レガシーと変革の両立」をどう設計するかという思考実験になる。第一の示唆は、「インフラは一度作れば終わりではなく、顧客プロセスに埋め込まれて初めて参入障壁になる」という点である。単なるシステム導入ではなく、運用・業務設計・制度対応まで含めた全体設計こそが持続的優位を生む。
第二に、「冗長性と効率性のトレードオフ」をどう許容するかである。日本通運は災害時の復旧能力や地方ネットワーク維持のために、平時には非効率に見える余力や拠点を抱え続けてきた。インフラエンジニアにとっても、クラウド・ネットワーク・データセンター設計において、平時のコスト最適化と非常時のレジリエンスのどこで線を引くかは、経営レベルの判断である。
第三に、「組織構造は技術アーキテクチャを制約する」という教訓である。持株会社化による事業切り分けは、資本配分だけでなく、システム群のモジュール化・API化を促す圧力としても機能しうる。巨大で歴史あるシステム群を扱うエンジニアほど、組織とアーキテクチャを一体で設計する視点が不可欠であることを、Nippon Express Holdingsの転換は示している。